NATRA, en los últimos diez años (2006/2016), se ha quedado sin fuerzas para mantener una actividad normalizada, fruto de las enormes pérdidas soportadas, su elevado endeudamiento y su falta de margen en sus operaciones comerciales. Todo ello, le ha abocado a diferentes refinanciaciones, que nunca se han podido cumplir, así como a cambios en el equipo de gestión. La losa que soporta es tan enorme,  que  hace muy complicado romper la cadena en la que se ha visto envuelta e intentar conseguir remontar sus resultados. En este artículo nos proponemos hacer una breve historia de NATRA, su situación actual y posibles soluciones que tiene la Compañía para poder  intentar salir del pozo en el que se encuentra. Naturalmente, es solo un estudio realizado de forma  breve y sin profundizar, basado en  información pública y cuya finalidad no pretende más  ser una opinión constructiva.

NATRA centra su actividad en la producción y elaboración de productos de chocolate y derivados del cacao. Para ello cuenta con dos líneas importantes de producción y venta de sus productos. La primera es una “división de consumo” dedicada a la fabricación de barritas y tabletas de chocolate, trufas, bombones así como cremas para untar. Por otro lado, mantiene una división de “producto industrial” cuya labor consiste en el suministro de derivados del cacao a terceros.

La venta de producto terminado de chocolate es el doble en importe que la que se dedica a la venta de cacao, así como la rentabilidad que aporta, aunque sean muy bajas en los dos casos. Asimismo, al estar muy diversificada la clientela de la división de consumo, el riesgo de impago, es mucho menor. NATRA cuenta con clientes de la importancia de empresas como MERCADONA, EROSKI, AHORRA MÁS o DIA entre las cadenas exclusivamente españolas, AUCHAN, CARREFOUR, LIDL, ALDI o SPAR, que mantienen presencia en nuestro país así como en otros muchos más o Compañía todavía no establecidas  aquí, pero de gran renombre e importancia como GROUPE CASINO, SAINSBURY´S, WALMART o TESCO. Esta red de clientes tan importante no tiene relación con la cifra de ventas que se realiza y factura, por lo que se detecta dos posibles problemas:

• Falta de esfuerzo comercial. Se llega al cliente, pero no se le consigue aportar valor. Las marcas que comercializa no son apreciadas por los consumidores finales. Esto trae consigo, la comercialización final a precios bajos con escaso margen.
• Dispersión total en las ventas. Y esto puede producir un desconocimiento final de los productos que demanda el mercado. Tanto a nivel nacional como internacional, cualquiera de los clientes que se ha logrado conseguir, puede ser objeto de alianzas que aumenten cifras y márgenes. Por otro lado, por su tamaño, incluso puede haber margen para trabajar como marca blanca, que aporte aumentar facturación y márgenes, al fabricar gran cantidad de producto.

Las ventas más significativas se producen en Europa (Alemania, Bélgica, Francia, Holanda, España y Reino Unido). Para ello, cuenta con centros de producción en Oñati (España), Francia y Bélgica. Las fabricas en el exterior, proceden de compras pasadas de competidores, que al final no cumplieron las expectativas con las que se realizaron las adquisiciones. Una parte del problema, pueda estar derivado de la falta de competitividad que posee NATRA en la realización de sus productos comerciales.

Volviendo a la refinanciaciones realizadas en el pasado, la última de ellas se realizó en el año 2016. Está consistió en una imposición dura de la banca acreedora, que con el objetivo de cumplir un plan de negocio elaborado por la propia Compañía, constituyó garantía sobre todos los activos de NATRA. Esto incluye la participación del 11% en LABORATORIOS REIG JOFRE, heredada de la fusión con NATRACEUTICAL. Caso de venta, la tesorería obtenida será destinada a la amortización de deuda. Asimismo se constituye una nueva sociedad, denominada NATRA MIDCO, donde el Grupo agrupa todas las participaciones en sus filiales internacionales. Aunque su valor real es menor, 71 millones de euros de la refinanciación, responden con las acciones de NATRA MIDCO. Obviamente, queda restringida cualquier operación financiera sin el acuerdo previo de la banca acreedora. La diversidad en cuanto al número e intereses diferenciados, puede dificultar acuerdos que den viabilidad a la compañía.

Sin embargo, la baja calidad crediticia puede favorecer la venta de deuda sustancialmente por debajo de su importe, a inversores o fondos, que pudieran estar interesados en su adquisición.

Pero para que se pudieran dar esas circunstancias, se tienen que dar hechos importantes. Un plan de negocio fiable, donde se aporte soluciones a los problemas, contemple inversiones, reposición de maquinaria y una política comercial clara y agresiva.

NATRA no solo necesita quitarse la losa de la deuda, sino que también necesita una inyección de capital, para reforzar su balance, acometer nuevos proyectos viables y abrir mercados. Debe tener claridad y visibilidad en los productos que comercializa. En 2004 NATRA adquirió ZAHOR, persiguiendo como finalidad llegar al consumidor final. Doce años después, el valor de la marca se encuentra totalmente perdido y las que utiliza no son conocidas por la gran mayoría de los consumidores.

El valor de NATRA, ha ido cayendo en picado en Bolsa, a la vez que lo hacían sus resultados. De 104 millones de euros en el 2013, actualmente cotiza por un valor de 21 millones, próximo a sus fondos propios, todo ello con gran volatilidad.

En el análisis del balance, aparte de lo comentado, llama la atención la elevada deuda con proveedores y el bajo saldo con clientes. Esto supone que las pérdidas se vienen soportando con incremento de deuda y retraso en los pagos. Esta situación resta credibilidad a la compañía e impide acometer nuevos cambios y proyectos. Por otro lado, el alto saldo de existencia en el almacén sin vender, supone escasa rotación de producto, que trae consigo aumento en los costos. NATRA, por sus características de empresa, debería rotar sus existencias con mucha mayor rapidez, tal como sucede en compañías competidoras.

En cuanto a nuevas inversiones, hay que presuponer que el material para la producción se encuentra obsoleto, derivado de haber amortizado elementos industriales por más de 180 millones de euros, que actualmente están en uso, pero que suponen retrasos tecnológicos que le restan competitividad frente a sus rivales.

Las cifras publicadas del tercer trimestre del año 2017, con el nuevo equipo gestor, que posiblemente aún no hayan podido tomar las medidas necesarias para dar el resultado esperado, siguen con la tendencia negativa, sin remontar en ventas y doblando pérdidas.

NATRA tiene que encontrar una solución definitiva para su viabilidad. El negocio puede ser rentable, como lo es en la mayoría de los casos de su competencia, aprovechar el aumento del consumo y su red de ventas y como consecuencia de todo ello, volver la compañía a la rentabilidad. Favorecida por ser una sociedad cotizada, debe tomar las medidas estratégicas oportunas y con ello, conseguir volver a la rentabilidad. Esto, bien realizado, traerá sin duda la recuperación del valor en Bolsa y una rentabilidad aceptable y segura para los nuevos inversores.

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