ROCA CORPORACIÓN: CIEN AÑOS DE HISTORIA

En este año el Grupo Industrial ROCA SANITARIOS cumple cien años desde su fundación. Pocas son las empresas familiares españolas que logran llegar a estas fechas y seguir funcionando sin que hayan surgido divergencias en la gestión de la Compañía. La Empresa nació en Catalunya, inicialmente como fabricante de radiadores de hierro fundido para pasados los años ampliar el negocio dedicándose a la producción de calderas de fundición y a la fabricación de bañeras. Hoy es un líder mundial en la fabricación de accesorios de baños, tales como lavabos, grifería, muebles de baño, bañeras, platos de ducha, fabricación cerámica, mamparas, spas y fregaderos de cocina, con puntos de venta en 135 naciones, a través de 72 fabricas situadas en 19 países diferentes y dando trabajo a cerca de 21 mil empleados. Las marcas ROCA y LAUFEN son los nombres globales de sus productos, aunque debido a su presencia en tantos lugares de venta, comercializa bajo 32 denominaciones diferentes, según el sitio donde se encuentre.

La dirección de la empresa siempre ha tenido el objetivo de crecer ganando cuota, saliendo a vender en otros países por lo reducido del mercado nacional para la capacidad productiva que poseen. La tipología de productos les ha obligado a fabricar en el país de venta, ya que la mayoría de ellos sufren un encarecimiento enorme en exportación, dejando de ser competitivos con el fabricante local. Otra estrategia ha sido comprar fábricas en producción, adaptándolas a las necesidades o exigencias de ROCA SANITARIOS.

Actualmente su principal mercado es Brasil, donde ocupan también el liderazgo como vendedores. Dada la crisis internacional existente, han tratado de mantener aquellos mercados donde tradicionalmente vendían, dando especial importancia a comercializar en los países emergentes.

El objetivo último que persiguen en la fabricación de sus productos es la distinción en diseño e innovación, buscando la excelencia en la producción y cuidando mucho el servicio post-venta, siempre a través de sus tiendas o distribuidores. También prestan especial atención a la inversión que proporcione ahorro de consumos en sus productos.

ROCA SANITARIOS tiene centros de producción, aparte de España y Brasil, en países como Rusia, India, China, Malasia, Países Bálticos y Egipto, y en 10 años han conseguido equilibrar su mercado de ventas restando cifra a las realizadas en Europa (incluyendo España) que llegaron a representar el 65% del total del Grupo, a una situación mas equilibrada de reparto de mercado, donde América supone el 26%, Asia el 16,50%, Europa central y países nórdicos el 26% y España y Europa Occidental el 30%. Esto le permite un nivel más diversificado con menos exposición a una crisis puntual.

Sin embargo, y a pesar de todo lo expuesto, ROCA CORPORACIÓN tiene problemas endémicos de difícil solución. Lleva 15 años sobreviviendo, en un mercado donde no crece en ventas y no es capaz de ganar dinero. La rentabilidad para sus accionistas es nula y la compañía se ha podido mantener debido a su bajo endeudamiento y la reinversión de los escasos beneficios obtenidos. En condiciones normales, con unos accionistas que buscarán una rentabilidad a su inversión, este Grupo no habría sobrevivido a la crisis, tal y como le ha pasado a tantas empresas. Tener unos fondos propios superiores a los 1,200 millones de euros para obtener unos resultados medios de 30 millones, supone una rentabilidad del 2,5%, inaceptable para todos los riesgos que tiene la Compañía, tanto por su diversificación geográfica, como por el personal y la complejidad en la gestión. Todo esto se ha visto plasmado en los sucesivos ERES que la compañía ha tenido que realizar en España, para no entrar en perdidas mayores. Por otro lado en este tipo de situaciones, la acumulación de existencias por exceso de producción en un mercado sin salida o un impago fuerte, te expone mucho más, que teniendo unos márgenes normales.

Otro problema posible que puede surgir, y ojala no sea así, es la estructura de mando en el Consejo de Administración. El Grupo tiene un Gerente para la gestión ordinaria de la Sociedad, pero el Consejo de Administración está compuesto por 11 personas todas ellas familia de los fundadores iniciales de la Compañía. En este caso, la situación puede ser más problemática ya que el negocio no es especialmente rentable, cosa que suele ser una de las causas principales para los enfrentamientos accionariales. Y en este caso, por la importancia de la empresa, es un asunto que no debe suceder.

Afortunadamente, y gracias a la reinversión de los beneficios, ROCA CORPORACIÓN tiene un endeudamiento relativamente pequeño para su tamaño, que se encuentra renegociado a largo plazo. Este se sitúa en el entorno de los 400 millones de euros.

ROCA CORPORACION en esta situación ha de tomar medidas a corto plazo, otras a medio / largo plazo, para lo que hoy es un problema salvable, no se convierta en un futuro en una losa infranqueable.
Es prioritario saber que líneas de negocio son rentables y cual no, que fábricas lo son y cuales están obsoletas, en que países merece la pena tener representación comercial solo eliminado la producción, de que negocios merece la pena desprenderse para invertir en otros que generen más valor.

Tal vez, aunque es complementario con sus productos, no merezca la pena competir en el mercado de la cerámica, con fabricación nacional, pues existen competidores mucho más fuertes en esa rama concreta, que producen con más calidad o precios más competitivos. Vender está unidad, para centrarse en otras más rentables, invirtiendo en mejoras productivas puede ser interesante.

Si la compañía fuera rentable, tiene el tamaño ideal para poder salir al mercado de valores. Tiene una cifra de ventas grande, está suficientemente capitalizada y tiene una marca de prestigio. Le falta aprender a ganar dinero.
La rentabilidad se gana con productos muy competitivos y diferenciados. Para ello es esencial un modelo sencillo y un catalogo más reducido de productos.

Con una gestión adecuada y un plan claro de actuación, son objetivos que se pueden conseguir. Para ello hay que saber distinguir entre la gestión diaria del negocio, del trabajo que supone pensar donde tienes que estar en un futuro, sin mezclar ambos temas.