Para muchas personas la marca MICHELIN, es conocida por actividades ajenas a su negocio principal: La fabricación de neumáticos, fundamentalmente para el mercado del automóvil. Su centenario logotipo, así como las Guías MICHELIN para viajeros o la valoración de restaurantes con el prestigio de obtener estrellas de calidad por parte de MICHELIN, son estrategias comerciales que en un fabricante de componentes para producción, le han hecho ser una marca reconocible y por lo tanto identificable, tanto en talleres como en consumidores, para el importante mercado del recambio. En este sentido, también ha sido fundamental aprovechar la retirada en el año 2010 de su competidor japonés BRIDGESTONE en el suministro de neumáticos en el campeonato de FORMULA 1, para ocupar su puesto.

MICHELIN compite en un mercado duro, donde tres son las compañías con mayor cuota de mercado, BRIDGESTONE, MICHELIN y GOODYEAR, pero donde sobre todo, la industria local tiene una cuota de mercado superior al 60%, especialmente impulsada por el recambio de libre elección, donde resulta difícil competir primando diferentes criterios de descuentos y comisiones, que hace a los  consumidores finales tomar decisiones influenciados por el taller que le realiza el trabajo, que no son siempre criterios de calidad.

MICHELIN tuvo un paso por la crisis económica breve pero intenso, que le llevo en el año 2009, a encontrarse con una situación de falta de rentabilidad en sus ventas, endeudamiento excesivo, gran almacenaje de inventarios por falta de planificación y estructuras desorganizadas y, ante un futuro difícil, proveniente de la situación de caída de ventas por la que atravesaban sus principales clientes, los fabricantes de automóviles.

Medidas rápidas, aunque duras, pero tomadas de una manera bien planificada, consiguieron en un solo año volver a recuperar su rentabilidad y por lo tanto, la estabilidad y previsibilidad de su actividad, que es lo que buscan los inversores en las Compañías donde quieren estar presentes a largo plazo.

Tres datos destacan en el año 2009, el aumento de ventas, al pasar de 15 mil millones de euros a 18.000 mil, con un incremento en la facturación, que ya no dejaría de crecer hasta conseguir un mantenimiento en los años futuros entorno a los 20 mil millones. Se produjo también un aumento en los beneficios espectacular, donde se elevo el resultado de 104 millones a 1.000 millones de euros y su crecimiento progresivo, año a año, hasta los 1.600 millones del año 2016.

El incremento de los fondos propios y haber reducido la deuda neta en un tercio de la existente, han sido clave para la visión actual de MICHELIN. Esto supone un valor bursátil de 21 mil millones de euros, dos veces sus fondos propios, con un PER de 13,09 veces, así como una subida espectacular en el precio de las acciones de 1,78 euros en 2010, a las actuales 3,25 de 2016.

¿Cómo se ha podido conseguir ganar esta batalla silenciosamente? En el pasado, la fabricación y la comercialización funcionaban de forma diferente, lo que analizado en profundidad, suponía que cada día de producción de neumáticos, sin tener venta previa, le acarreaba a la compañía unas pérdidas de 20 millones de euros. En el primer semestre de 2009 esto trajo perdidas en la presentación de las cuentas. Se tomo una medida de emergencia, que implicaba mayor dedicación a los procesos, llegando a administrar la empresa, su producción y comercialización, semana a semana, concluyendo en una reducción temporal de la fabricación del 30%, para evitar el stock en sus almacenes. Esta obsesión por la reducción de inventarios así como el peso que para Francia suponía el empleo de 111.000 personas (de los cuales la mitad en este país), dio como resultado el cierre de algunas plantas en América y en países como Rumania. Pasando a ser la fabricación en Europa, base de suministro en las exportaciones.

En esos momentos, surgieron una serie de principios que han permitido a la compañía una modernización en el sector, que le han conducido a su actual posición. Partir de una idea básica, realizar su producción en función a poder satisfacer las necesidades de sus clientes de forma rápida y precisa, implementando la digitalización en las relaciones con los fabricantes, tendentes a aumentar la colaboración y cubrir sus necesidades exactas. Todo ello, en una empresa de tan gran tamaño, debía ir acompañado de una simplificación en los métodos, que a la vez evitara errores y facilitara las decisiones certeras.

Ejercer el liderazgo, implicaba saber hacer ver a todo el personal del grupo, su importancia en los cambios que se producían y como, con su esfuerzo, representaba la aportación de su unidad en el cumplimiento de objetivos. Esto es fundamental y no se le da importancia normalmente, pero en MICHELIN se consiguió. Para ello existen sacrificios del CEO, que no se pueden dejar que lo realicen los departamentos de Recursos Humanos, si se quiere tener resultados reales. Y mucho más en MICHELIN, donde los empleados tienen una participación del 2,10% y en esos momentos, la compañía poseía auto cartera superior al 4%.

En este tiempo MICHELIN ha ido apostando por la innovación en sus productos y servicios adicionales. La mejora de la calidad es obligación en toda industria, por diversos motivos, pero en este sector lo es más. Existen más de 50 millones de accidentes, con 1,2 millones de víctimas mortales en todo el mundo y, y el buen estado de  uso de los neumáticos es esencial.

La apuesta por la tecnología líder debe ir acompañada por la reducción de las importantes emisiones de CO2 que representa la industria automovilística. El transporte rodado representa el 18% mundial y el sector un 4%, fundamentalmente por la resistencia a la rodadura. En MICHELIN se destina cada año, en el entorno al 3% del presupuesto, a estos objetivos.

MICHELIN, en su producción tiene una complejidad adicional, que consiste en adaptar la producción a las demandas de producto exigido por cada fabricante. Sin estos clientes la compañía no podría sobrevivir, a pesar que de los más de 200 millones de neumáticos producidos, solo 40 millones son comprados por fabricantes, mientras que 175 lo son como ruedas de reemplazo. Esta segunda parte, exige otra política comercial de atención a tiendas y talleres, así como dar a conocer la marca entre clientes, con el fin último de que estos no repongan los neumáticos, sino que pidan directamente neumáticos MICHELIN.

MICHELIN atiende fundamentalmente neumáticos producidos para automóviles, pero también lo hace para motos, camiones, autobuses, bicicletas, aircraft, metros y tranvías, para lo cual ha creado 8 líneas especificas de producción, que son coordinados por centros logísticos en las 6 zonas que tiene de producción, que para mayor control son asistidos por 11 departamentos corporativos.

Tanto el aumento del repuesto, como el crecimiento previsto en China e India, hacen que en MICHELIN se piense en objetivos de crecimientos del 20% para el año 2020.

¿Está preparada la compañía? En cuanto a política de calidad, producción, reconocimiento del mercado, logística e investigación, todo parece hacer pensar que si. Las cantidades destinadas a inversión en todas estas ramas de actividad son proporcionales, de tal manera que incrementos en la producción, le podrían permitir mayores incrementos en márgenes.

Por otro lado, la fuerte presencia en Europa y Estados Unidos, en sus ventas, le deja espacio, sin renunciar a los crecimientos en el Sudeste asiático, a abrir nuevas puertas en otros mercados.

No quisiéramos terminar el artículo sin hablar de la presencia de la Multinacional MICHELIN en nuestro país. Desde sus cuatro fábricas da empleo a 6.200 personas y obtiene unos resultados estables en proporción con las líneas generales que lleva a cabo la matriz.

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