RYANAIR es la compañía de vuelos más rentable que existe, criticada por muchos que a su vez la utilizan como modelo a seguir. Vamos a estudiar su sistema de negocio y al mismo tiempo, analizar las posibles críticas que recibe, así como sus ventajas.

La compañía fue fundada en Irlanda por el empresario TONY RYAN en 1985, pero no fue hasta la llegada de MYCHAEL O´LEARY en el año 95, cuando estableció un modelo claro de negocio que le permitió alcanzar los 2,5 millones de pasajeros y lanzar la compañía a Bolsa tanto en Dublín como en el NASDAQ de Nueva York. Como cabe imaginar, no es la única empresa que opera en el LOW COST, pero siempre ha tenido la habilidad de abrir camino, dejando a la competencia que fuera por detrás. Pese a las críticas recibidas sus principales competidores han ido copiando sus pasos, IAG con VUELING, LUFTHANSA con GERMANWING y el tradicional competidor EASYJET de concepto similar y de un tamaño mucho menor. EASYJEAT tiene una capitalización de 5.200 millones de Euros frente a los 20 mil millones de RYANAIR. Para ser consciente del tamaño de la compañía, como dato diremos que IAG tiene un valor en Bolsa cercano a los 15 mil millones de Euros.

La principal característica de los números de RYANAIR, es su solvencia y su capacidad de ganar dinero. Desde el año 2.008 ha multiplicado sus ventas por 2,5 veces, al mismo tiempo que sus resultados aumentaban en casi 5. Los fondos propios apenas han crecido debido a la política de reparto de dividendos. En definitiva, la compañía goza de una excelente salud financiera, creciendo y cuidando a sus inversores.

El incremento en la cifra de pasajeros que usan los servicios de la compañía, es espectacular. Más de 106 millones de personas utilizaron RYANAIR para desplazarse durante el ejercicio 2.016. Esto es el doble de lo que sucedía en el año 2008, con un crecimiento constante año a año. El que todos los años aumente la clientela, junto con el aumento de facturación, solo se puede hacer si existe una política adecuada de dirección, con unos objetivos claros y un equipo pendiente de su cumplimiento. Tal vez, ese sea el principal mérito de la compañía, el ser capaz de cumplir los retos marcados.

Al mismo tiempo que aumentaba la facturación, ha ido incrementándose el margen operativo. Al igual que el crecimiento en pasajeros, lo mismo ha sucedido en cuanto a resultados. La compañía ha pasado en este período de un 5% al 22% actual. Todo ello sin sufrir apenas los costos: un billete en el año 2009 tenía un costo para RYANAIR de 39 euros y en el 2016 de 46 euros. Esto es lo que realmente permite a la compañía tener precios competitivos y ganar dinero.

La ocupación de los vuelos es muy alta y el número de aeropuertos ha ido creciendo durante este período. Como dato adicional, de la facturación total el 24% procede de servicios extras al viaje: equipaje o servicios en vuelo. RYANAIR tiene ventaja con sus competidores en la baja fiscalidad que goza en su país de origen. Los impuestos pagados en el año 2.016 están en el entorno del 2,5%, cantidad utópica para las grandes líneas aéreas.

Su crecimiento en valor y el modelo de negocio han hecho que los grandes fondos de inversión sean sus principales accionistas y apoyen la gestión de MICHAEL O´LEARY como Presidente del Grupo.

Su política de anticipación le ha permitido ser el primero en reducir costos implantando la venta por internet en el año 2.000.

Su posición en el mercado se ha convertido casi en una barrera de entrada. Con su tamaño y la frecuencia en sus vuelos, es muy difícil competir, cosa que le va a permitir en un futuro abrir nuevas líneas.

A través del LOW COST, se ha abierto la posibilidad de viajar a multitud de personas que nunca lo habían hecho, incluido el desplazamiento de gente joven que han terminado convirtiéndose en su principal fuente de clientes. Todo ello ha proporcionado riqueza inducida en las ciudades de destino, junto a un mayor uso de los transportes públicos. Gran parte del crecimiento de AENA es gracias a este sistema de viaje.

RYANAIR, ha sufrido críticas por su modelo de negocio. Muchas son cuestionables y en otras se han tomado soluciones. Habría que distinguir las que parten de la propia competencia, que son de escaso recorrido, ya que pasado el tiempo ellos mismos acaban aplicándolas, de las que son ciertas, que obviamente se tienen que solucionar y otras, que forman parte de su operativa de precios bajos y por lo tanto es más difícil cambiar.

En cuanto al personal que trabaja en RYANAIR, no parece lógico que no exista un sindicato que represente a los trabadores y que la compañía prefiera en caso de algún conflicto resolverlo directamente con la persona afectada. En la política de precios baratos, la compañía finaliza todos los vuelos en la localidad de salida, para ahorrar gastos de alojamiento. Esto es una política que puede ser considerada acertada, pero sin llevarla a situaciones extremas, como que el personal se tenga que pagar su propio uniforme o que los pilotos sean considerados como personal autónomo y por lo tanto la compañía, no cotice por sus seguros sociales.

En el pasado existían muchas quejas en el funcionamiento de la web, cada tres visitas al mismo destino, se subían automáticamente los precios. Nunca se acaba de saber los precios, dando al cliente final la sensación que cada pasajero ha pagado una tarifa diferente según cuando haya comprado el billete o con que equipaje viaje. Otra queja, es una vez comprado el vuelo, ya no se puede cancelar.

Una práctica habitual en todas estas líneas y que empezó implantando RYANAIR, es realizar los vuelos con el mínimo combustible necesario para abaratar el consumo por vuelo.

Sin embargo, en las encuestas de valoración sobre la compañía pesa más el ahorro en costos, que las deficiencias de funcionamiento, siendo especialmente popular entre los viajeros de edad media y baja.

En resumen, vemos como el espacio ocupado por RYANAIR en estos momentos, es de difícil amenaza por otras compañías, por lo que goza de una situación de privilegio que debe mantener y aumentar.

Tiene una fuerza similar con clientes y proveedores. Sus destinos y su capacidad de compra, le permite negociar en mejores condiciones que la competencia.

Sin perder su cultura corporativa y al objeto de mejorar en el medio y largo plazo su cuenta de resultados, creemos que su volumen y capacidad operativa puede facilitar sinergias con otras compañías en el largo recorrido. Del mismo modo, puede plantearse líneas de negocio complementarias que su cliente valore como el desplazamiento desde terminal al centro, negociaciones con cadenas hoteleras o compañías que se dediquen al alquiler de apartamentos.

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