Los difíciles momentos que sufre actualmente la constructora OHL tienen sus causas en diferentes motivos, unos propios de sus actividades y otros derivados de la gestión interna de la compañía. Trataremos, desde nuestro particular punto de vista de explicar la problemática existente, analizar las posibles debilidades del negocio y proponer una solución de futuro.

OHL. EL GRUPO Y ACTIVIDADES

OHL nace de la iniciativa del empresario JUAN MIGUEL VILLAR MIR, de juntar en una sola, tres empresas constructoras históricas que atravesaban por momentos de serias dificultades. Primero fue la toma de control en la SOCIEDAD GENERAL DE OBRAS Y CONSTRUCCIONES OBRASCÓN, a la que unió HUARTE Y COMPAÑÍA (que anteriormente había adquirido la constructora del grupo RUMASA, HISPANO ALEMANA DE CONSTRUCCIONES) y finalmente CONSTRUCCIONES LAIN (que entre otras sociedades incorporaba PECSA y UICESA).

Es por facturación y tamaño de compañía el sexto grupo constructor español, solo por detrás de las también cotizadas ACS, FERROVIAL, ACCIONA, FFC y SACYR.

Desarrolla sus actividades fundamentalmente en España, Sudamérica (México, Chile, Colombia, Perú, Uruguay), Estados Unidos, los Países Bálticos, Europa del Este, Irlanda y Reino Unido.

Sus negocios actualmente se dividen en cuatro áreas principales: Construcción, Servicios, Industrial y Desarrollos. Aunque, a diferencia del resto de sus competidores,  es la primera la que aporta mayor porcentaje a la cifra final, el 88 % sobre el total facturado en 2017.

Esta proporcionalidad hace que ante situaciones de crisis, OHL sea una empresa más vulnerable que el resto de grandes grupos nacionales de su sector, que presentan un reparto más equilibrado en los ingresos por divisiones a la par de contar con la seguridad concesional a largo plazo.

El grupo VILLAR MIR (directamente o a través de vehículos propios) es el principal accionista de OHL, con una participación aproximada del 32%, después de ir desprendiéndose recientemente de acciones de la compañía.

SITUACIÓN ACTUAL

El grupo OHL ha visto a lo largo del año 2018 cómo su tamaño se reducía drásticamente al desprenderse de su participación en su filial OHL CONCESIONES vendida al fondo IFM GLOBAL INFRAESTRUCTURE FUND. Esta operación, realizada por un precio de 1.991 millones de euros, era necesaria a todas luces pero ha supuesto el reconocimiento de una realidad latente desde hace años.

Esto ha conllevado una fuerte reducción de su endeudamiento en el balance consolidado, pero le ha hecho desprenderse de la actividad que mejores resultados le aportaba. El alto valor al que tenía valorada en libros la concesionaria ha supuesto que la operación, por otro lado realizada a buenos precios, haya supuesto unas pérdidas contables en torno a los 550 millones de euros.

Esta transmisión supone reducir la actividad de OHL prácticamente a la construcción, de la que pasará a depender en el futuro, con el riesgo de una cartera de obras pendientes de ejecutar o en fase de realización, de dudosa rentabilidad muchas de ellas.

La compañía se ha visto obligada a realizar un nuevo ERE, que finalmente afectará a 140 personas, a las que hay que unir los otros 400 empleados que sufrieron estas medidas en el pasado reciente.

El resto de negocios de OHL, que previsiblemente puedan aportar resultados en un futuro, están sujetos a posibles riesgos. La OPERACIÓN CANALEJAS en Madrid,  el OLD WAR OFFICE de Londres y sobre todo el desarrollo urbanístico de la finca MAYAKOBA de México, donde ha tenido que desprenderse de parte de los desarrollos y  que en sí parece desproporcionado por su tamaño y concentración, está afectado por las posibles alteraciones y cambios de ciclo que supone la actividad inmobiliaria.

OHL SERVICIOS, que puede ser una fuente futura de estabilización de ingresos a través de la obtención de contratos con las Administraciones destinados a mantenimiento, limpieza y servicios urbanos, se encuentra en un mercado muy competitivo donde tiene escasa presencia proporcionalmente a otros grupos presentes en el mercado. La compañía puede crecer en los próximos años siguiendo una política agresiva de presentarse a las nuevas adjudicaciones y concursos, siempre que se asegure la rentabilidad de las ofertas que presenta.

Todas estas situaciones se han visto reflejadas en las caídas sufridas por la compañía en Bolsa. La acción actualmente cotiza en el entorno del euro, lo que supone una capitalización bursátil de 300 millones, el 10% del valor que tenía en el año 2015 con unas  pérdidas en el último año natural para el accionista del 74%.

En este contexto sorprende el reparto de dividendos a cuenta de resultados del año 2018 realizado en el primer semestre del ejercicio por importe de 100 millones de euros.

DEBILIDADES DEL NEGOCIO. ERRORES COMETIDOS

Cuando en 2008/2009 se produjo el estallido de la crisis económica y financiera que ha vivido España en la última década, los grandes grupos constructores de nuestro país se encontraban en una situación de un endeudamiento desproporcionado, con perspectivas notables de descensos en su cartera de pedidos con la Administración Pública, problemas de morosidad con sus clientes, situaciones difíciles que afectaban a sus proveedores y una mala política de inversiones anteriores realizada en un intento de diversificar una fuente alternativa de ingresos.

Las pérdidas afloraron en todos los balances y la situación afectó tremendamente a sus cotizaciones. ACS tuvo que salirse de las posiciones tomadas en IBERDROLA, FERROVIAL refinanciar su deuda y dar entrada a nuevos socios en las adquisiciones de concesiones internacionales, ACCIONA vendió su participación en ENDESA, SACYR, que vivió tremendamente la situación, acabó desprendiéndose de VALLEHERMOSO y parcialmente de REPSOL y FCC vio como entraba el inversor SLIM en su capital, previa salida en la gestión de la familia KOPLOWITZ, quien no tuvo más remedio que renegociar condiciones económicas y quitas en la deuda, así como someter la compañía a un estricto plan de adelgazamiento.

Todos tuvieron, quisieran o no, que someterse a unas nuevas condiciones de mercado mediante un proceso de internacionalización en busca de nuevos trabajos, así como volver a aprender a enfrentarse a una situación radicalmente diferente a la precedente.

En los cuadros adjuntos comparamos la evolución de los principales datos económicos de todas las empresas para su análisis y posibles conclusiones.

En esos tiempos y en medio de esta situación, OHL pasó desapercibida en el sector. Por un lado, por parte de la dirección de la compañía se debió de restar importancia a la situación, considerándola meramente transitoria y por el otro, la inmediatez de los problemas en el resto de sus competidores le hizo beneficiarse de una confianza por parte de la banca mal medida.

Fruto de estas circunstancias y quizá de ausencia de medidas eficaces en su momento, traen como consecuencia la situación actual, cuando el resto de empresas empiezan a dar mejores resultados.

En ese tiempo, OHL llegó a un acuerdo con la empresa de autopistas ABERTIS para aportar sus negocios en Brasil a cambio de una participación en la compañía. A esto había que sumarle la compra de las acciones en la concesionaria que poseía el grupo ACS.

Como consecuencia de  estas operaciones el GRUPO OHL pasaba a formar parte, junto a la familia GODIA y CRITERIACAIXA (compañía que gestiona los intereses patrimoniales de la FUNDACIÓN BANCARIA LA CAIXA) del grupo principal de inversores españoles que controlaban ABERTIS.

Sin embargo la situación económica de todos ellos no era la misma y OHL tuvo que vender su participación. Con una visión más a largo plazo, la compañía hubiera podido generar más plusvalías, mínimo cerca de 700 millones de euros, si se hubiera podido beneficiar de la posterior OPA lanzada conjuntamente por ATLANTIA, ACS y HOTCHIEF.

La estructura de propiedad, que en un principio se valoraba como un punto fuerte del grupo, también acabó siendo un problema a ojos de los inversores. Aunque siempre es apreciada una compañía controlada por una familia implicada en la gestión y que aporta junto con el resto de partícipes parte de su patrimonio,  y más si la figura del fundador sigue al frente de la gestión, la ausencia de un esquema claro entre los intereses de directivos y “dueños” complica la situación.

Todo ello conllevaba problemas que no se supieron detectar en su momento. El grupo VILLAR MIR tiene diversidad de negocios y participaciones industriales. Es propietario entre otras de un porcentaje mayoritario en la compañía electrometalúrgica FERROGLOVE, en el GRUPO FERTIBERIA, en INMOBILIARIA ESPACIO y en VM ENERGIA entre otras.

Todas estas sociedades cuentan  con balances que muestran fuertes endeudamientos, escasa rentabilidad o incluso pérdidas en la gestión, independientemente de tener cada una sus propias problemáticas.

Como consecuencia de esta estructuración el GRUPO VILLAR MIR también tiene fuertes compromisos financieros que en los momentos actuales son difíciles de atender sino se cuenta con un plan de desinversiones eficaz.

Todo ello unido a la existencia de negocios conjuntos resta transparencia en la gestión. La compraventa de participaciones entre OHL e INMOBILIARIA ESPACIO en la OPERACIÓN CANALEJAS, puede dar desde fuera la imagen de apoyo financiero entre partes vinculadas. Otro ejemplo pueden ser las operaciones donde OHL entra como constructor e INMOBILIARIA ESPACIO como promotor, donde se dan posibles casos de diferentes intereses gestionados por una sola mano. Tal puede ser el caso de TORRE ESPACIO en Madrid.

Este caso se ve agravado por la venta de la TORRE propiedad de ESPACIO al grupo filipino EMPERADOR a altos precios, quizá por encima del valor de mercado, justificado en los contratos de alquiler que el grupo (entre ellos OHL) se comprometía a abonar en el futuro.

Daba la sensación de que OHL estaba descuidada en la gestión y que con la fortaleza de su balance podía estar apoyando los compromisos de su accionista principal.

ESPACIO vio la oportunidad de invertir en INMOBILIARIA COLONIAL, lo que le generó en breve espacio de tiempo enormes plusvalías. Era una jugada maestra que se adelantaba al futuro cambio de ciclo en el sector terciario de oficinas en alquiler. Como OHL en ABERTIS, el GRUPO VILLAR MIR acabó desprendiéndose de esta adquisición.

Obviamente, todas estas operaciones daban desde fuera una imagen especulativa, con un accionista de control en OHL, que empleaba su tiempo en múltiples actividades y que podía estar descuidando sus obligaciones en OHL.

De estos dos ejemplos, mala planificación en la gestión a largo plazo y concentración excesiva de poder con intereses cruzados, se desprende una falta de estrategia real. Y cuando se entra en esta problemática, el siguiente paso es intentar resolver los problemas diarios y a corto plazo.

Todo intento de profesionalización en la gestión terminó con dimisiones. Casos como los dos CEO de la compañía, JOSEP PIQUÉ y JUAN OSUNA, son un ejemplo de lo sucedido.

La situación todavía se ve mayormente agravada por los presuntos casos de corrupción en los que directa o indirectamente ha sido señalada la compañía o sus máximos dirigentes. Solo significar las reseñas aparecidas en prensa sobre posibles actuaciones ilegales en adjudicaciones en México, financiación a partidos políticos, desviaciones en costos en un hospital de Mallorca o malas actuaciones en la adjudicación del finalmente no ejecutada del tren de vía rápida de Navalcarnero (Madrid).

POSIBILIDADES DE FUTURO

Dada la crítica situación que a nuestro entender vive la compañía, cualquier solución se antoja difícil y esta ha de partir de la base de un gran esfuerzo, generosidad y valentía por parte de todas las partes afectadas, principalmente del grupo VILLAR MIR y en menor medida no por ello menos importante, de la banca acreedora y lamentablemente de los accionistas minoritarios, que desgraciadamente aún tengan que ver como en el futuro pierden más valor sus participaciones.

Obviamente, la compañía necesita sentarse con la banca y sus acreedores más importantes para pactar nuevas condiciones en la devolución de su deuda. No solo es necesario cambiar el escenario de aplazamiento en los vencimientos, carencia en amortizaciones y reducción en los tipos de interés, sino que hay que negociar quitas y condonaciones de parte del principal. Para ello es necesaria la entrada de un nuevo inversor dispuesto a la cancelación de la deuda contraída por OHL, a cambio de capitalizar estas obligaciones. Por supuesto, todo esto no es concebible sin un plan de negocio creíble, donde se defina claramente que tipo de compañía se quiere ser y que se va a hacer para conseguirlo.

Ello implicaría la salida del GRUPO VILLAR MIR de la gestión de la compañía, igual que lo acontecido en la familia KOPLOWITZ en FCC. Su papel se tendría que limitar en un futuro a ser socio minoritario, pero eso sí, de una sociedad saneada y con una clara proyección de futuro.

Es necesario volver a ser competitivo y rentable, y esto solo se consigue con una dirección y una plantilla motivada sobre un proyecto ilusionante.

La diferencia de tamaño, estructura, diversificación entre OHL y SACYR con respecto a las otras cuatro compañías es abismal, lo que nos lleva a plantearnos si en un futuro próximo existe campo real para todos ellos. Igual que ha sucedido en el sector bancario es probable que en la construcción llegue el momento en que haya que hablar de posibles fusiones e integraciones de estructuras dentro de grupos de mayor tamaño, que por ende deben ser más competitivos y rentables.

Una unión entre iguales de las compañías SACYR y OHL, que por complementariedad de negocios pueda parecer lógica, actualmente parece irrealizable por la diferencia enorme de valoraciones de ambas. Con ventas similares SACYR triplica en valor a OHL, ha realizado durante los últimos años duros ejercicios de saneamientos de balance y ha sido capaz de volver a la rentabilidad, aunque sea todavía de forma reducida. Al grupo OHL le queda mucho trabajo por hacer todavía.

Aún así la suma de las dos, aún quedaría lejos de ACCIONA y FCC. Mientras, FERROVIAL y el grupo ACS juegan ya desde hace tiempo en otra liga.

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