Una historia empresarial construida sobre una idea clara
Cox ABG Group es una de las compañías españolas más particulares surgidas en los últimos años en el sector de las infraestructuras. Su historia no encaja del todo en el molde clásico de una eléctrica, ni en el de una constructora, ni en el de una empresa especializada únicamente en agua. Su propuesta se ha ido construyendo en la frontera entre varios negocios: energía renovable, tratamiento de agua, desalación, transmisión eléctrica, ingeniería, construcción, operación de activos y comercialización de energía.
La compañía tiene su origen en la iniciativa empresarial de Enrique Riquelme Vives, fundador y principal figura del grupo. La sociedad cabecera, hoy Cox ABG Group, fue constituida en Madrid en julio de 2014, inicialmente bajo la denominación Cox Energy Solar. Un año después, en marzo de 2015, se constituyó en México Cox Energy, S.A.B. de C.V., sociedad que acabaría convirtiéndose en la plataforma energética latinoamericana del grupo. Desde el principio, la idea de negocio fue relativamente sencilla de explicar, aunque compleja de ejecutar: crear una compañía capaz de desarrollar proyectos de energía, especialmente solar fotovoltaica, en distintos países, llevarlos a fases avanzadas, financiarlos, explotarlos o venderlos parcialmente, y combinar esa actividad con servicios de ingeniería y comercialización.
El contexto ayudaba. A mediados de la década de 2010, la energía solar estaba dejando de ser una tecnología cara y dependiente de subvenciones para convertirse en una alternativa competitiva. Los costes de los paneles fotovoltaicos caían, los fondos de inversión buscaban activos verdes y muchos países emergentes necesitaban ampliar su capacidad eléctrica. Cox intentó situarse en esa intersección: una empresa española, con ambición internacional, que pretendía aprovechar la transición energética no solo desde España, sino también desde América Latina, África y Oriente Medio.
Los primeros apoyos relevantes no vinieron de una gran base de accionistas dispersos, sino de una estructura empresarial muy concentrada alrededor del fundador. Inversiones Riquelme Vives fue el accionista mayoritario de Cox Energy Solar en los primeros años. Esa concentración permitió rapidez de decisión, algo útil en una compañía que necesitaba moverse entre países, permisos, socios financieros y proyectos en desarrollo. Pero también generó una característica que todavía hoy debe ser tenida en cuenta por cualquier inversor: Cox es una compañía con fuerte control accionarial, en la que la figura del fundador tiene un peso determinante.
El primer gran salto llegó en 2020, cuando Cox Energy América salió a Bolsa en México. La operación se planteó tras una reorganización del negocio latinoamericano de Cox Energy Solar. Cox agrupó bajo la sociedad mexicana sus proyectos y sociedades en Chile, Colombia, México, Panamá, Guatemala y otros mercados. La salida a BIVA permitió captar recursos, ganar visibilidad y presentar al mercado un relato de crecimiento basado en una cartera de proyectos solares. La compañía no era todavía un grupo grande en términos de ingresos, pero sí contaba con una cartera de activos y oportunidades que el mercado podía valorar.
En 2023 se produjo otro hito: Cox Energy empezó a cotizar también en BME Growth, el mercado español orientado a empresas de menor tamaño o en expansión. Este doble listado, en México y España, reforzaba la dimensión internacional de la compañía y facilitaba el acceso a inversores europeos. Ese mismo año la empresa cambió su denominación de Cox Energy América a Cox Energy, S.A.B. de C.V., reflejando una ambición más amplia que la puramente latinoamericana.
La historia de Cox puede dividirse en tres etapas. La primera, de 2014 a 2020, fue la fase de creación, desarrollo inicial y organización de activos. La segunda, entre 2020 y 2023, fue la etapa bursátil inicial, con la salida en México, la consolidación de proyectos y el salto a BME Growth. La tercera, desde 2024, es la etapa de transformación: entrada de Cox ABG Group en el mercado continuo español, adquisición de activos procedentes del entorno de Abengoa, crecimiento en agua y energía, y compra de Iberdrola México.
Esta última etapa cambia por completo la dimensión del grupo. Cox ya no puede analizarse solo como una promotora de proyectos solares. Su perímetro incluye activos industriales, concesiones, plantas energéticas, actividad de agua, ingeniería, servicios y una adquisición mexicana de gran tamaño. La empresa ha pasado de presentarse como una historia de crecimiento a tener que demostrar que puede gestionar una estructura compleja, endeudada y multinacional.
Del proyecto solar a un grupo de infraestructuras
La evolución del negocio de Cox ha sido rápida. En sus primeros años, el foco estaba claramente en la energía solar fotovoltaica. La compañía buscaba desarrollar proyectos en distintas fases: identificación de oportunidad, obtención de permisos, estructuración financiera, construcción y operación. Este tipo de negocio puede generar valor incluso antes de que una planta esté en funcionamiento, porque los proyectos aumentan de valor a medida que reducen incertidumbres administrativas, técnicas y financieras.
La ventaja de este modelo es que permite crear una cartera amplia con una inversión inicial relativamente inferior a la que requiere la explotación directa de todos los activos. La desventaja es que una cartera de proyectos no equivale a caja. Un proyecto en desarrollo puede valer mucho si llega a construirse, pero puede valer poco si se atasca en permisos, financiación, conexión a red o cambios regulatorios. Por eso, en compañías como Cox, la calidad de la cartera importa tanto como su tamaño.
Con el tiempo, Cox fue ampliando su actividad. La integración de Cox Energy Europa, la adquisición de Ibox Energy, la incorporación de CA Infraestructuras y la entrada en activos procedentes del ámbito de Abengoa modificaron el perfil de la compañía. El grupo dejó de depender solo de proyectos solares en desarrollo y empezó a incorporar activos en operación, ingeniería, construcción y negocios industriales.
La adquisición de CA Infraestructuras Energía en 2023 y 2024 fue especialmente relevante. Incorporó activos y capacidades vinculados a Brasil, Argelia y Sudáfrica, entre otros países. Con ello, Cox añadió una planta en São João, Brasil, dedicada a la producción de azúcar y bioetanol, integrada con una central de cogeneración eléctrica de 70 megavatios; una central híbrida en Hassi R’Mel, Argelia, que combina gas y componente termosolar; y participación en Khi Solar One, una planta termosolar de torre central en Sudáfrica. Estos activos aportan ingresos en operación y no solo valor potencial.
También se reforzó la actividad de ingeniería y construcción. Cox empezó a ejecutar proyectos para su propio grupo y para terceros, incluyendo contratos en Dubái, Marruecos, Arabia Saudí, Sudáfrica, Rumanía, Chile y Ecuador. Esta línea aporta volumen de ingresos y visibilidad si existe una cartera contratada amplia. Sin embargo, sus márgenes suelen ser más bajos que los de los activos concesionales o de generación en operación. Este punto es clave para entender la evolución financiera reciente: Cox crece mucho, pero su margen puede bajar cuando aumenta el peso de la ingeniería y construcción.
El negocio de Cox se apoya hoy en varias líneas. La primera es la propiedad y operación de activos energéticos e industriales. La segunda es el desarrollo de proyectos de generación renovable. La tercera es la ingeniería y construcción de plantas y sistemas energéticos. La cuarta es la comercialización y suministro de electricidad, especialmente en México. La quinta, dentro de Cox ABG Group, es el área de agua, desalación, tratamiento y servicios asociados. El grupo intenta presentarse como una plataforma de infraestructuras críticas: agua y energía, dos sectores esenciales y con demanda estructural.
La idea tiene sentido económico. La escasez de agua aumenta la necesidad de desalación y tratamiento. La electrificación aumenta la demanda de energía. La transición hacia fuentes renovables exige inversión en generación, redes y almacenamiento. Los países con crecimiento industrial necesitan contratos de suministro eléctrico fiables. Si una compañía es capaz de ofrecer soluciones integradas en estos ámbitos, puede ocupar un espacio atractivo.
Pero el modelo también es exigente. Cox no vende un producto simple. Gestiona contratos largos, permisos, financiación, construcción, operación, riesgos de tipo de cambio y relaciones con administraciones públicas. Cada línea de negocio añade oportunidades, pero también complejidad. Una empresa de este tipo puede crecer mucho si acierta en la selección de proyectos. También puede sufrir si se dispersa, si asume demasiada deuda o si no controla los costes de construcción.
Salidas a Bolsa y captación de recursos
La evolución bursátil de Cox es uno de los ejes de su historia. La compañía ha utilizado los mercados de capitales como herramienta de crecimiento. Primero lo hizo Cox Energy en México, después en España a través de BME Growth, y finalmente Cox ABG Group con su salida al mercado continuo español.
La primera salida significativa fue la de Cox Energy América en BIVA, la Bolsa Institucional de Valores de México, en julio de 2020. La sociedad captó aproximadamente 19,5 millones de euros mediante la suscripción de 12,5 millones de acciones a un precio de 31,41 pesos por acción. Esta operación permitió a la compañía financiar su expansión inicial y dar liquidez parcial a su estructura accionarial. También supuso un hito porque Cox Energy fue presentada como una plataforma renovable latinoamericana con vocación internacional.
En julio de 2023, Cox Energy empezó a cotizar en BME Growth. Esta operación no tuvo el mismo significado que una gran oferta pública inicial, pero sí fue importante para aumentar visibilidad en España. BME Growth es un mercado con menor exigencia de tamaño que el mercado continuo, pero también con más riesgo para el inversor: las compañías suelen ser menos líquidas, más pequeñas y con menos historial. Para Cox Energy, cotizar en España reforzaba el vínculo con el origen del grupo y abría la puerta a una base inversora europea.
El paso más importante llegó en noviembre de 2024, cuando Cox ABG Group debutó en las Bolsas españolas. La compañía fijó el precio de salida en 10,23 euros por acción y captó 175 millones de euros. La operación fue relevante, aunque también mostró las dificultades del mercado. Cox tuvo que reducir sus aspiraciones iniciales de captación, en un entorno en el que los inversores eran selectivos con las nuevas salidas a Bolsa. Aun así, la compañía logró completar la operación y entrar en el mercado continuo.
La salida a Bolsa de Cox ABG tenía varios objetivos. El primero era captar fondos para financiar necesidades de capital vinculadas a oportunidades en agua, energía, transmisión y generación. El segundo era dotar al grupo de una moneda de cambio cotizada, útil para futuras operaciones corporativas. El tercero era reforzar la imagen institucional de una empresa que pretendía jugar en una liga mayor. Cotizar en Bolsa no garantiza éxito, pero obliga a una compañía a mejorar su disciplina informativa, someterse al escrutinio del mercado y dar más transparencia a su evolución.
Tras la salida de Cox ABG, se produjeron operaciones de canje de acciones con accionistas minoritarios de Cox Energy. En 2025, varios socios minoritarios de Cox Energy aportaron acciones a Cox ABG Group a cambio de acciones de la controladora, con una ecuación de una acción de Cox ABG por cada cinco acciones de Cox Energy. Estos canjes aumentaron el control de Cox ABG sobre Cox Energy y facilitaron la simplificación de la estructura. Al cierre de 2025, Cox ABG controlaba el 97,2056% de Cox Energy.
Esta concentración tiene dos lecturas. Desde el punto de vista industrial, simplifica la toma de decisiones y permite integrar mejor la filial energética dentro del grupo. Desde el punto de vista bursátil, reduce el peso real de los minoritarios en Cox Energy y aumenta la importancia de Cox ABG como vehículo principal para quien quiera invertir en la historia global del grupo. Para el inversor, es fundamental saber qué sociedad está comprando: Cox ABG Group en el mercado continuo español o Cox Energy en BIVA/BMV y BME Growth. No son exactamente lo mismo, aunque estén estrechamente vinculadas.
La captación de recursos no se ha limitado a capital. Cox también ha recurrido a financiación bancaria, financiación de proyectos y deuda corporativa. La compra de Iberdrola México marca un salto enorme en esta materia, porque exige miles de millones de dólares entre deuda, fondos propios y compromisos de inversores. La estructura financiera se convierte así en una de las variables más sensibles del análisis.
Personas clave, accionistas y apoyos
Cox es una empresa muy ligada a Enrique Riquelme Vives. Su papel no es meramente histórico. Es fundador, presidente ejecutivo y principal accionista indirecto. A través de Inversiones Riquelme, Lusaka Investments y Riquelme Capital Group, mantiene una posición relevante en Cox ABG Group y, por extensión, en Cox Energy. En la comunicación de participaciones significativas de enero de 2026, Cox Energy señalaba que Enrique Riquelme Vives tenía una participación directa e indirecta del 54,8570% en Cox Energy. Esa participación se explica principalmente por su posición en Cox ABG Group, que a su vez controlaba el 97,2056% de Cox Energy.
El accionariado muestra una estructura de control clara. Cox ABG Group es el accionista dominante de Cox Energy. Inversiones Riquelme aparece como vehículo relevante. Ondainvest figura también con una participación indirecta significativa. Esta estructura no es inusual en compañías de crecimiento lideradas por fundador, pero tiene consecuencias. El mercado suele valorar positivamente que el fundador tenga dinero propio invertido y esté alineado con el proyecto. Sin embargo, también exige garantías de buen gobierno, protección de minoritarios y claridad en operaciones vinculadas.
En los primeros años, el apoyo principal fue el capital del entorno fundador. Después, con las salidas a Bolsa, entraron inversores financieros y minoritarios. En la salida de Cox ABG al mercado continuo participaron bancos colocadores y socios institucionales. La operación contó con apoyo de inversores como Amea Power, Attijariwafa Bank, Corporación Cunext y otros participantes. Esos apoyos fueron relevantes porque permitieron completar una salida a Bolsa en un momento complicado, aunque también reflejaron que no fue una operación sobrada de demanda por parte de grandes inversores internacionales.
El equipo directivo ha ido evolucionando con el tamaño del grupo. Cox Energy ha contado con José Antonio Hurtado de Mendoza como directivo relevante en la etapa de crecimiento energético, mientras que el grupo matriz concentra la estrategia corporativa bajo la presidencia de Enrique Riquelme. Además, las adquisiciones han traído equipos técnicos procedentes de activos energéticos e industriales, especialmente en Brasil, Argelia, Sudáfrica y ahora México.
La compra de Iberdrola México incorpora más de 800 profesionales, lo que cambia la escala humana del grupo. Cox pasa de ser una estructura relativamente ligera y orientada a desarrollo de proyectos a una organización con una plantilla más amplia y con responsabilidades operativas diarias mucho más exigentes. Gestionar plantas eléctricas, clientes industriales, contratos de suministro y una cartera de proyectos en México requiere una estructura profesional sólida.
El equipo humano es, por tanto, una variable clave. Las infraestructuras no se gestionan solo con capital. Requieren ingenieros, financieros, expertos regulatorios, personal de operación, especialistas en permisos, compras, seguridad, mantenimiento y relación institucional. En una compañía que crece por adquisiciones, retener el talento adquirido es tan importante como pagar un precio razonable por los activos.
En cuanto a los apoyos financieros, la adquisición de Iberdrola México muestra que Cox ha logrado sentar en la mesa a bancos internacionales de primer nivel. Citi, Barclays, BBVA, Deutsche Bank, Goldman Sachs, Santander y Scotiabank aparecen en los compromisos de financiación bancaria sindicada. Que estas entidades participen no elimina el riesgo de la operación, pero sí indica que el grupo ha conseguido estructurar una financiación compleja con entidades relevantes.
La credibilidad futura de Cox dependerá de tres elementos de gobierno: información clara al mercado, cumplimiento de los compromisos comunicados y equilibrio entre ambición del fundador y disciplina financiera. Las empresas controladas pueden funcionar muy bien si el liderazgo es competente y transparente. Pero el mercado penaliza con dureza cualquier opacidad, especialmente cuando hay deuda elevada y operaciones vinculadas.
Evolución financiera: de las pérdidas al salto de escala
La evolución económica de Cox Energy permite ver con claridad el cambio de tamaño del grupo energético. En 2023, Cox Energy registró ingresos de 59,7 millones de euros, con un resultado bruto de explotación de 7 millones de euros y una pérdida neta de 6,2 millones. Era una compañía en transformación, con activos recién incorporados y una estructura todavía en proceso de consolidación.
En 2024 se produjo un salto muy fuerte. Los ingresos alcanzaron 234,3 millones de euros, lo que supuso un crecimiento del 321% frente al ejercicio anterior. El resultado bruto de explotación llegó a 109,8 millones de euros y el beneficio neto fue de 34,7 millones. La explicación principal fue la integración de CA Infraestructuras, la adquisición del 60% restante de Ibox Energy y la incorporación parcial de Khi Solar One. En otras palabras, la mejora no vino solo de crecimiento orgánico, sino de cambios de perímetro.
En 2025, Cox Energy volvió a crecer. Los ingresos consolidados alcanzaron 509,8 millones de euros, un 113,2% más que en 2024. El resultado bruto de explotación fue de 143,8 millones, un 47,3% más. El resultado de explotación llegó a 83,8 millones y el beneficio neto a 45,9 millones. La empresa duplicó ingresos en un año, pero el margen de resultado bruto de explotación bajó del 40,8% al 28,2%. Esta caída no es necesariamente alarmante, pero sí muy importante: indica que el crecimiento se apoyó más en actividades de ingeniería y construcción, con márgenes inferiores a los activos concesionales.
El balance también creció. A cierre de 2025, Cox Energy tenía activos de 710 millones de euros, pasivos de 505,3 millones y fondos propios de 204,7 millones. El efectivo total, incluyendo efectivo restringido, ascendía a 62,6 millones. La deuda financiera bancaria se redujo un 15,2% hasta 98,1 millones, pero aumentaron las cuentas con partes relacionadas no circulantes, como parte de la financiación intragrupo. El ratio de pasivo total sobre fondos propios era de unas 2,5 veces, frente a 2,4 veces en 2024. Es decir, la compañía aumentó su tamaño, ganó dinero y fortaleció fondos propios, pero siguió siendo una estructura apalancada.
Si miramos los ratios básicos de Cox Energy en 2025, el margen de resultado bruto de explotación fue del 28,2%. El margen neto fue aproximadamente del 9%. La rentabilidad sobre fondos propios, calculada como beneficio neto sobre fondos propios, rondó el 22,4%. Es un nivel alto, aunque debe interpretarse con cautela porque la cifra está influida por cambios de perímetro, participación de minoritarios y estructura de financiación. La relación entre pasivo total y activo total fue aproximadamente del 71%, lo que muestra un balance intensivo en deuda y obligaciones, habitual en infraestructuras, pero no irrelevante.
En Cox ABG Group, las cifras consolidadas de 2025 son más amplias. La compañía comunicó ingresos de 1.140 millones de euros y resultado bruto de explotación de 225 millones. El beneficio neto publicado fue de alrededor de 69 millones. La deuda financiera neta sobre resultado bruto de explotación se situó en torno a 0,9 veces antes del cierre completo de Iberdrola México. Esta fotografía parecía razonablemente cómoda. Sin embargo, la compra mexicana modifica por completo el análisis de endeudamiento.
La capitalización bursátil de Cox ABG depende de la cotización diaria. Con unas 84,9 millones de acciones y un precio situado en el entorno de los 13–14 euros en mayo-junio de 2026, la valoración bursátil aproximada se mueve alrededor de 1.100–1.200 millones de euros. A partir de un beneficio neto de 69 millones, el PER histórico se situaría aproximadamente entre 16 y 18 veces. Si se usa el beneficio futuro esperado tras la integración de Iberdrola México, el PER podría bajar, pero eso ya depende de previsiones y no de resultados plenamente consolidados. Por tanto, conviene distinguir entre múltiplos históricos y múltiplos esperados.
El valor de empresa sobre resultado bruto de explotación también debe analizarse con prudencia. Antes de Iberdrola México, Cox parecía cotizar a múltiplos no excesivos si se aceptaban sus previsiones de crecimiento. Después de la operación, el valor de empresa aumenta por la deuda asumida y la financiación de adquisición, pero también aumenta de manera muy notable el resultado bruto de explotación esperado. La operación puede mejorar los múltiplos si los activos mexicanos generan lo previsto; puede empeorarlos si la deuda pesa más de lo estimado.
La conclusión financiera es clara: Cox ha demostrado capacidad de crecimiento, pero gran parte de ese crecimiento procede de adquisiciones e integraciones. La empresa ha pasado de pérdidas a beneficios, de una cartera de proyectos solares a un grupo con activos operativos, y de una estructura relativamente pequeña a una organización internacional. El reto ya no es crecer; el reto es consolidar lo comprado y convertirlo en caja sostenible.
Líneas de negocio y presencia internacional
Cox tiene varias líneas de negocio que conviene separar. La primera es la generación y operación de activos energéticos. Aquí entran plantas solares, termosolares, híbridas, cogeneración y activos industriales con producción energética. Estos activos suelen aportar ingresos más estables cuando tienen contratos de compraventa de energía, concesiones o acuerdos de largo plazo. Son importantes porque dan base recurrente al grupo.
La segunda línea es la ingeniería y construcción energética. En 2025, la división de construcción energética de Cox Energy cerró con una cartera de 1.553 millones de euros, apoyada en 19 proyectos solares distribuidos en Latinoamérica, Europa y Oriente Medio. Esta actividad representaba aproximadamente el 55% de las ventas de Cox Energy al cierre de 2025. Proyectos como La Ceiba en Ecuador, Sol de Vallenar en Chile, instalaciones en Rumanía, Arabia Saudí, Emiratos Árabes Unidos y Sudáfrica muestran la amplitud geográfica de esta línea.
La tercera línea es la comercialización y suministro de energía. En México, Cox Energy México Suministrador participa en el mercado de usuarios cualificados. Esta actividad permite vender energía a clientes industriales y gestionar contratos, certificados renovables y servicios asociados. En 2025, la comercialización aportó aproximadamente el 11% de los ingresos de Cox Energy. Tras la compra de Iberdrola México, esta línea gana mucha importancia, porque la operación incorpora uno de los mayores suministradores de usuarios cualificados del país, con una cuota relevante y un volumen superior a 20 teravatios hora.
La cuarta línea es la producción industrial vinculada a energía y biocombustibles. La planta de São João, en Brasil, produce azúcar, etanol y electricidad a partir de bagazo de caña. En 2025 aportó aproximadamente el 18% de los ingresos de Cox Energy. Este activo diversifica la compañía, aunque también la expone a factores agrícolas, precios del azúcar, etanol, disponibilidad de caña y condiciones operativas brasileñas.
La quinta línea, dentro de Cox ABG Group, es el agua. Esta es una de las áreas más atractivas desde el punto de vista estratégico. La desalación, el tratamiento y la reutilización de agua son actividades con demanda estructural creciente. El estrés hídrico afecta a España, Norte de África, Oriente Medio y América Latina. La capacidad de Cox para combinar agua y energía puede ser una ventaja competitiva, porque la desalación consume mucha electricidad y las soluciones integradas pueden ser más eficientes.
La presencia internacional es amplia. Cox Energy menciona operaciones y proyectos en México, Chile, Colombia, Centroamérica, Brasil, España, Argelia, Marruecos y Sudáfrica. La compra de Iberdrola México convierte a México en un mercado central. España sigue siendo relevante como sede corporativa, mercado bursátil, origen de parte de los activos y plataforma de desarrollo. África y Oriente Medio aportan proyectos termosolares, construcción e infraestructuras energéticas. América Latina aporta crecimiento, demanda eléctrica y oportunidades de generación.
Frente a sus competidores, Cox es pequeña si se compara con gigantes como Iberdrola, Enel, Naturgy, Acciona Energía, Engie, EDF Renewables, Masdar o grandes grupos internacionales de agua como Veolia y Suez. También compite con empresas de ingeniería y construcción energética, desarrolladores solares y fondos de infraestructuras. Su ventaja no está en el tamaño absoluto, sino en la flexibilidad y en la combinación de agua, energía y servicios. Su debilidad es que compite contra compañías con balances mucho mayores, mejor acceso a financiación y más historial operativo.
El tamaño importa. Una empresa pequeña puede crecer más rápido, pero también sufre más si un proyecto grande sale mal. Una gran eléctrica puede absorber retrasos o sobrecostes; Cox tiene menos margen de error. Por eso la compañía necesita seleccionar muy bien los proyectos y no competir solo por precio. En infraestructuras, ganar contratos con márgenes demasiado estrechos puede ser más peligroso que perderlos.
Iberdrola México: la gran apuesta
La compra de Iberdrola México es el hecho más importante en la historia reciente de Cox. La operación, valorada en torno a 4.000–4.200 millones de dólares, incluye 15 centrales eléctricas en operación con más de 2.600 megavatios de capacidad instalada. De esa capacidad, alrededor de 1.368 megavatios corresponden a ciclos combinados y cogeneración, y 1.232 megavatios a activos eólicos y fotovoltaicos. También incorpora una importante actividad de suministro a usuarios cualificados y una cartera de proyectos renovables en desarrollo superior a 11–12 gigavatios.
Para Cox, la adquisición supone un salto de escala inmediato. La compañía pasa a tener una posición energética mucho más relevante en México, con activos operativos, clientes industriales y capacidad de crecimiento renovable. Según la comunicación de la propia empresa, los resultados proforma de 2025 habrían alcanzado aproximadamente 2.551 millones de euros de ingresos y 786 millones de resultado bruto de explotación. Es decir, la operación no solo aumenta tamaño, sino también rentabilidad esperada.
La lógica industrial es comprensible. México tiene una economía grande, una base industrial potente, necesidad de energía y oportunidades para suministro eléctrico a empresas. Además, Cox ya conocía el país a través de Cox Energy México. Integrar Iberdrola México puede permitirle pasar de operador relevante pero limitado a actor con presencia significativa.
También hay una lectura estratégica para Iberdrola. La eléctrica española decidió vender para concentrarse en redes eléctricas y en mercados que considera prioritarios, como Estados Unidos y Reino Unido. Para Iberdrola, la venta reduce exposición a México. Para Cox, la misma operación representa una oportunidad de crecimiento. No hay contradicción: un activo puede ser periférico para un grupo gigante y central para una empresa en expansión.
Pero el riesgo es elevado. La operación multiplica el tamaño de Cox y exige financiación considerable. La compañía comunicó compromisos de financiación bancaria sindicada por 2.650 millones de dólares de entidades internacionales. Además, la estructura incluye fondos propios y apoyo de inversores institucionales. El problema no es solo conseguir el dinero para cerrar la compra, sino sostener después la deuda, integrar activos, mantener clientes y ejecutar la cartera futura.
El riesgo regulatorio mexicano tampoco debe subestimarse. El sector eléctrico en México ha vivido años de tensión entre empresas privadas y poder público. Las reglas sobre permisos, despacho eléctrico, contratos y participación privada son sensibles. La adquisición cuenta con autorizaciones relevantes, pero la estabilidad futura dependerá del marco político y regulatorio. Para Cox, México puede ser una gran oportunidad o una fuente de incertidumbre.
Otro riesgo es la concentración. Tras esta compra, México gana mucho peso en la historia de Cox. Si la integración funciona, el grupo se consolida. Si no funciona, el problema afectará al conjunto de la compañía. La compra de Iberdrola México es una operación transformadora, pero precisamente por eso aumenta la exigencia. El mercado ya no aceptará solo promesas: pedirá resultados, generación de caja, reducción de deuda y cumplimiento de previsiones.
La clave estará en la consolidación. Cox debe integrar sistemas, equipos, contratos, deuda, gobierno interno y relaciones con clientes. Debe evitar que la operación consuma demasiada atención directiva y descuide otras áreas. Y debe demostrar que el resultado bruto de explotación proforma se convierte en caja disponible. En infraestructuras, el resultado contable importa; la caja importa más.
Riesgos, debilidades y dudas razonables
Cox tiene oportunidades reales, pero también riesgos importantes. El primero es el endeudamiento. Antes de Iberdrola México, la deuda financiera neta de Cox ABG parecía moderada. Después de la operación, la deuda aumenta de forma notable. Aunque los activos adquiridos generen caja, una estructura financiada en gran parte con deuda reduce el margen de seguridad. Si suben los costes financieros, si el peso mexicano se deprecia, si los ingresos se retrasan o si los activos producen menos de lo previsto, la deuda puede convertirse en el principal problema.
El segundo riesgo es de ejecución. Cox ha crecido mediante adquisiciones, integración de activos y desarrollo internacional. Este tipo de crecimiento exige una capacidad de gestión muy elevada. Integrar CA Infraestructuras, Ibox, Khi Solar One y ahora Iberdrola México no es un proceso sencillo. Cada activo tiene su regulación, su deuda, su personal, sus contratos y sus riesgos técnicos.
El tercer riesgo es la calidad del crecimiento. En 2025, Cox Energy aumentó ingresos de forma muy fuerte, pero el margen de resultado bruto de explotación cayó por el mayor peso de la ingeniería y construcción. Esto no es negativo por sí mismo, pero indica que no todo crecimiento tiene la misma calidad. Los ingresos procedentes de activos en operación suelen ser más valiosos que los ingresos de contratos de construcción con margen menor y más riesgo de coste.
El cuarto riesgo es la exposición internacional. Estar en muchos países diversifica, pero también complica. México, Brasil, Argelia, Sudáfrica, Marruecos, Chile, Ecuador, Arabia Saudí o Emiratos Árabes Unidos tienen marcos jurídicos, fiscales y políticos diferentes. Una empresa del tamaño de Cox debe tener equipos locales fuertes y control interno riguroso. La internacionalización mal gestionada puede generar retrasos, litigios y desviaciones presupuestarias.
El quinto riesgo es el gobierno corporativo. Cox está muy controlada por su fundador y su entorno accionarial. Esto puede ser positivo si hay visión de largo plazo, pero exige transparencia. Las operaciones vinculadas, los préstamos intragrupo y los canjes de acciones deben explicarse con claridad. Los inversores minoritarios necesitan entender dónde se crea valor y cómo se distribuye.
El sexto riesgo es bursátil. Cox ABG cotiza desde hace poco tiempo. Su historial como empresa cotizada es limitado. La acción puede ser volátil, especialmente porque el mercado está valorando una historia de crecimiento y no solo resultados consolidados históricos. Cuando una compañía cotiza por expectativas, cualquier retraso puede provocar caídas relevantes.
El séptimo riesgo es competitivo. Cox compite contra empresas mucho más grandes. En agua y energía, los proyectos importantes suelen atraer a grupos con gran capacidad financiera. Cox debe encontrar nichos donde pueda competir por especialización, rapidez o conocimiento técnico, no solo por balance.
El octavo riesgo es la captación futura de fondos. Para crecer, Cox puede necesitar más capital, emitir deuda, vender participaciones de activos o asociarse con fondos. Cada vía tiene coste. Emitir acciones puede diluir al accionista. Emitir deuda aumenta el apalancamiento. Vender activos reduce exposición futura. Asociarse con fondos limita la participación en beneficios. La compañía deberá equilibrar crecimiento y prudencia.
Perspectivas: hacia dónde va Cox y si es segura como inversión
Cox va hacia una estructura de mayor tamaño, más internacional y con más activos en operación. Su futuro inmediato estará marcado por tres objetivos: consolidar Iberdrola México, mantener la disciplina financiera y convertir su cartera de proyectos en ingresos y caja.
El crecimiento puede venir por varias vías. La primera es el desarrollo orgánico de proyectos energéticos y de agua. La segunda es la contratación de nuevos proyectos de ingeniería y construcción. La tercera es la explotación de los activos ya adquiridos. La cuarta es la posible entrada de socios financieros en determinados activos. La quinta es la refinanciación o emisión de instrumentos financieros si el mercado acepta la historia.
Para captar nuevos fondos, Cox tiene varias opciones. Puede acudir a ampliaciones de capital, aunque esto dependerá de la cotización y del apetito inversor. Puede emitir bonos o deuda corporativa, siempre que mantenga ratios aceptables. Puede financiar proyectos con deuda específica sin recurso pleno a la matriz. Puede vender participaciones minoritarias en activos maduros. Y puede firmar alianzas con socios industriales o financieros en determinados países. Lo más razonable sería combinar varias herramientas para no depender únicamente de deuda.
¿Es seguro invertir en Cox? La respuesta rigurosa es no: ninguna acción cotizada es segura, y menos una compañía en plena transformación. Cox no es una empresa defensiva tradicional. Es una inversión de crecimiento, con exposición a infraestructuras esenciales, pero también a deuda, integración, regulación y volatilidad bursátil. Puede ofrecer una rentabilidad atractiva si ejecuta bien su plan, pero también puede sufrir si la integración mexicana o la financiación se complican.
El perfil de inversor adecuado no es el de quien busca estabilidad absoluta y dividendo previsible. Cox encaja más con un inversor dispuesto a asumir riesgo empresarial a cambio de potencial de crecimiento. Quien invierta debe vigilar varios indicadores: deuda neta sobre resultado bruto de explotación, conversión de resultado en caja, evolución del margen, integración de México, cartera contratada, coste financiero, ampliaciones de capital y comunicación al mercado.
La empresa tiene fortalezas claras. Opera en sectores esenciales. Tiene una presencia internacional amplia. Ha demostrado capacidad para cerrar operaciones relevantes. Ha pasado de pérdidas a beneficios en Cox Energy. Ha logrado salir a Bolsa y captar capital. Y ha adquirido una plataforma energética mexicana que puede cambiar su dimensión.
Pero también tiene debilidades evidentes. Su historial consolidado como grupo cotizado es corto. Su crecimiento depende mucho de adquisiciones. Su endeudamiento aumentará con México. La estructura accionarial está muy concentrada. La ejecución internacional es compleja. Y parte de su valoración bursátil descansa sobre resultados futuros aún no plenamente demostrados.
La visión imparcial es que Cox es una empresa interesante, no una inversión tranquila. Tiene una historia empresarial potente, sectores con demanda real y activos que pueden generar valor. Pero su ambición exige una ejecución casi impecable. La compra de Iberdrola México puede ser el movimiento que la convierta en un actor relevante o el factor que tensione su balance si las previsiones no se cumplen.
Conclusión: una oportunidad de tamaño, con examen pendiente.
Cox ha recorrido un camino muy rápido desde su nacimiento. En poco más de una década ha pasado de ser un proyecto empresarial ligado a la energía solar a convertirse en un grupo cotizado con actividades diversas en agua, energía, ingeniería, activos industriales y comercialización eléctrica. Su fundador, Enrique Riquelme, ha sido el eje de esa evolución, apoyado en una estructura accionarial concentrada, salidas a Bolsa sucesivas y operaciones corporativas de gran tamaño.
La empresa ha sabido aprovechar una tendencia estructural: el mundo necesita más agua tratada, más energía, más redes, más renovables y más infraestructuras. Cox ha construido su relato alrededor de esa necesidad. No vende una moda, sino servicios y activos vinculados a problemas reales. Esa es su principal fortaleza.
Los datos económicos muestran una evolución notable. Cox Energy pasó de pérdidas en 2023 a beneficios en 2024 y 2025. Sus ingresos se duplicaron en 2025 y sus fondos propios crecieron. Cox ABG Group, por su parte, presentó en 2025 ingresos superiores a 1.100 millones de euros y resultado bruto de explotación de 225 millones. El grupo ha ganado escala, pero también ha aumentado su complejidad.
La compra de Iberdrola México es el punto decisivo. Si se integra bien, Cox puede convertirse en una compañía mucho más relevante, con ingresos, activos y clientes de mayor calidad. Si se integra mal, el endeudamiento y la complejidad pueden pesar durante años. Esa operación será la verdadera prueba de madurez.
Cox no debe analizarse como una eléctrica tradicional ni como una simple constructora. Es una compañía híbrida, con parte de activo concesional, parte de ingeniería, parte de desarrollo renovable, parte de agua y parte de comercialización. Esa mezcla puede ser muy valiosa si se gestiona con disciplina. También puede ser difícil de entender para el mercado si la información no es clara.
La empresa compite contra gigantes, pero no necesita ser igual que ellos para crear valor. Su oportunidad está en ser más ágil, seleccionar buenos proyectos, asociarse bien, financiarse con prudencia y aprovechar mercados donde agua y energía sean prioridades nacionales. Su amenaza está en crecer demasiado rápido, endeudarse en exceso o no convertir los proyectos en caja real.
En definitiva, Cox es una de las historias empresariales españolas más ambiciosas de los últimos años. Tiene fundador, visión, activos, Bolsa, operaciones relevantes y sectores con futuro. Pero todavía debe demostrar que su crecimiento no es solo tamaño, sino rentabilidad sostenible. El mercado ya ha empezado a concederle confianza. Ahora la compañía debe ganársela ejercicio tras ejercicio, con menos promesas y más resultados.