Una excepción dentro de la banca española
La historia reciente de la banca española está marcada por fusiones, rescates, concentración, cierres de oficinas y una búsqueda permanente de escala. Banca March ha recorrido una senda distinta.
En 2026 cumple cien años conservando una característica prácticamente desaparecida entre las entidades españolas de cierta dimensión: continúa siendo propiedad íntegra de la familia que la fundó. No cotiza en Bolsa, no se ha integrado en otro grupo y tampoco ha construido su estrategia alrededor de millones de pequeños clientes.
Su tamaño refleja esa elección. Al cierre de 2025 contaba con 99 oficinas y 1.782 profesionales. El balance consolidado superaba los 23.000 millones de euros y el beneficio atribuido alcanzó 242,2 millones. Frente a Santander, BBVA o CaixaBank, son cifras modestas. Pero su volumen de negocio en Banca Privada y Patrimonial ascendía ya a 35.300 millones de euros.
Banca March no pretende ganar la batalla del tamaño. Ha escogido otra: grandes patrimonios, empresarios, familias propietarias de compañías, gestión de inversiones, seguros, financiación empresarial y servicios financieros especializados.
Y probablemente el número que mejor resume esta filosofía sea otro: un CET1 del 26,32% al terminar 2025. Es decir, una cantidad de capital extraordinariamente elevada para los riesgos asumidos.
Para entender por qué funciona así hay que regresar a sus orígenes.
Juan March: primero llegó la fortuna, después el banco
Juan March Ordinas fundó Banca March en Palma de Mallorca en 1926. Para entonces ya había construido una importante fortuna y desarrollado intereses en comercio, navegación, industria, energía y otras actividades.
El banco nació esencialmente para prestar servicios financieros al creciente entramado empresarial de su fundador. Desde Palma comenzó a extenderse por Mallorca y, décadas después, por el resto de España.
Sería incompleto, sin embargo, contar aquella historia como una simple aventura empresarial.
Juan March fue una de las figuras más poderosas y controvertidas de la economía española del siglo XX. Acumuló adversarios empresariales y políticos, protagonizó conflictos con distintas administraciones y durante años fue objeto de acusaciones relacionadas con el contrabando de tabaco y con su capacidad para utilizar su influencia económica.
La creación del banco en 1926 coincidió con la dictadura de Miguel Primo de Rivera, aunque reducir su nacimiento a un proyecto político sería incorrecto: su finalidad inicial fue fundamentalmente empresarial.
La implicación política de March adquirió mucha más importancia después. Durante la Segunda República fue diputado, acabó encarcelado en 1932 y posteriormente huyó de prisión. En 1936 aportó recursos al bando militar sublevado contra la República.
Conviene mantener la secuencia histórica: Banca March llevaba ya diez años funcionando cuando comenzó la Guerra Civil. No fue creada para financiar el franquismo, aunque su fundador sí desempeñó posteriormente un papel financiero relevante en el apoyo inicial a los sublevados.
La trayectoria de Juan March resulta todavía más compleja durante la Segunda Guerra Mundial, cuando colaboró como intermediario en operaciones británicas destinadas a favorecer que España permaneciera fuera del conflicto.
Más que una adscripción política estable, su vida muestra una extraordinaria capacidad para relacionarse con centros de poder diferentes y proteger sus intereses empresariales.
La Banca March de hoy debe juzgarse por su actividad, regulación y gobierno actuales. Pero una historia rigurosa de la institución tampoco puede borrar la personalidad controvertida de su fundador.
Cuatro generaciones sin perder el control
Donde la historia empieza a explicar directamente las cuentas actuales es en la continuidad familiar.
La segunda generación comenzó a incorporarse al gobierno del banco en los años cuarenta. Desde la década de 1970 se intensificó la expansión por la Península y desde 2015 preside la entidad Juan March de la Lastra, bisnieto del fundador.
La dirección ejecutiva está profesionalizada: José Luis Acea ocupa la posición de consejero delegado y Rita Rodríguez Arrojo la vicepresidencia ejecutiva. La organización dispone además de consejeros independientes y órganos especializados en auditoría, riesgos, nombramientos, retribuciones, sostenibilidad y gobierno corporativo.
Que una familia conserve el 100% del capital después de cuatro generaciones no es únicamente una peculiaridad histórica. Tiene consecuencias financieras.
Los bancos cotizados reciben presión permanente para mejorar el beneficio por acción, el dividendo y la rentabilidad sobre el capital. Un exceso prolongado de recursos propios puede interpretarse como una utilización ineficiente del balance.
Banca March puede aceptar una rentabilidad financiera menor a cambio de aumentar su resistencia.
Esta libertad explica buena parte de su extraordinaria solvencia.
Pero también existe el reverso: cuanto más concentrada está la propiedad, mayor importancia tienen los contrapesos de gobierno. Además, cada nueva generación familiar multiplica el número potencial de propietarios y hace más compleja la conservación de una misma visión empresarial.
Hasta ahora, la familia ha superado cuatro relevos. No garantiza el quinto, aunque constituye un precedente poco común.
No quiere ser el banco de todos
Banca March ha elegido cuidadosamente dónde no competir.
No pretende liderar el mercado español de nóminas, tarjetas o hipotecas. Tampoco necesita miles de sucursales.
Su actividad se concentra en relaciones donde cada cliente puede aportar mucho más negocio.
El mejor ejemplo es Banca Privada y Patrimonial.
El volumen gestionado por ambas áreas era de 23.436 millones de euros en 2022. En 2023 alcanzó 25.900 millones; en 2024, 31.000 millones; y en 2025, 35.300 millones. En tres años el incremento ronda el 50%.
En 2025 el número de clientes con patrimonios superiores a 500.000 euros creció además un 14%, los activos bajo gestión aumentaron un 11% y los valores depositados en custodia un 40%.
Ahí está la esencia del modelo.
La entidad intenta que el cliente no mantenga simplemente una cuenta o un depósito, sino una relación patrimonial completa: fondos, carteras, valores, seguros, financiación, inversiones alternativas y planificación financiera.
Cuanta mayor proporción del patrimonio administra, más difícil resulta que la relación dependa exclusivamente de quién pague unas décimas adicionales por el depósito del momento.
El empresario familiar como cliente natural
El otro gran eje es la empresa.
Y, especialmente, la empresa familiar.
Pocas entidades tienen una historia tan útil comercialmente para dirigirse a un empresario que prepara una sucesión, incorpora hijos a la gestión, vende su compañía o necesita separar patrimonio empresarial y personal.
Banca March puede presentarse ante ellos como una institución que ha vivido durante un siglo problemas semejantes.
El volumen de Banca de Empresas creció un 14% en 2025. La actividad incluye crédito, tesorería y pagos, pero también emisiones de deuda, financiación alternativa, operaciones societarias y mercados de capitales.
Por eso su relevancia empresarial es superior a lo que indicaría el tamaño de su red.
Una entidad de menos de cien oficinas puede intervenir en financiación de grupos como Acciona, Gestamp, Meliá, Sacyr, Técnicas Reunidas, CIE Automotive, Iberdrola, Naturgy, Repsol o Enagás.
El banco no necesita cientos de miles de empresas pequeñas si consigue relaciones más profundas con una base empresarial de mayor calidad crediticia y patrimonial.
La ventaja también supone una vulnerabilidad: una recesión que afectara especialmente a empresarios y compañías familiares impactaría precisamente sobre uno de sus principales nichos.
Coinversión: la propuesta más difícil de copiar
La coinversión es probablemente el rasgo más singular de Banca March.
En determinadas operaciones, clientes y grupo invierten conjuntamente. Desde 2008 se han comprometido más de 4.200 millones de euros mediante este sistema, con más de 4.100 coinversores.
La idea es comercialmente potente.
El asesor no se limita a recomendar dónde debe invertir el cliente: existe capital vinculado al propio grupo participando en determinadas oportunidades.
Eso alinea intereses, pero no elimina el riesgo.
Las inversiones no cotizadas pueden ser poco líquidas, difíciles de valorar y necesitar muchos años antes de materializar su rentabilidad. Si funcionan mal, la consecuencia para Banca March puede ser doble: económica y reputacional.
En banca privada, una pérdida puede recuperarse. La confianza, bastante menos.
Las cifras que explican el modelo
Los resultados entre 2022 y 2025 muestran una entidad que ha mejorado notablemente su capacidad de generación de beneficios, pero también las particularidades de su estructura.
En 2022 ganó 161,3 millones de euros. En 2023 el resultado consolidado saltó a 327 millones, aunque contenía una plusvalía de 89,1 millones por la venta de March Risk Solutions. Sin ese extraordinario, el beneficio de actividades continuadas fue de unos 239 millones.
En 2024 volvió a registrar aproximadamente 239 millones y en 2025 alcanzó 242,2 millones. En términos comparables, manteniendo el 100% de Inversis durante 2025, el resultado habría ascendido a unos 254 millones.
El balance ha crecido simultáneamente. El activo pasó de unos 20.200 millones en 2023 a 21.887 millones en 2024 y superó los 23.000 millones posteriormente, mientras el patrimonio neto aumentó desde 2.325 millones en 2023 hasta 2.524 millones en 2024 y siguió creciendo en 2025.
Más llamativo resulta el capital.
El CET1 era del 17,66% en 2022, pasó al 21,26% en 2023, alcanzó el 22,21% en 2024 y terminó 2025 en el 26,32%.
La morosidad ofrece una lectura similar. En 2024 era del 1,40% y en 2025 descendió al 1,18%, con una cobertura de dudosos cercana al 74% y una ratio de liquidez LCR del 245%.
Hay, no obstante, una métrica que evita convertir la solvencia en dogma: la rentabilidad.
En 2024 Banca March alcanzó un ROE del 13,20%. Es una cifra buena, especialmente considerando su enorme colchón de capital. Pero permite comprobar también el coste de tanta prudencia.
Bankinter, uno de los rivales españoles más comparables por calidad de activo y orientación hacia clientes de mayor valor, cerró 2025 con un ROE del 18,9%, pero con un CET1 del 12,72%.
La comparación resume dos filosofías.
Bankinter emplea el capital de forma mucho más intensa y obtiene una rentabilidad superior. Banca March mantiene aproximadamente el doble de capital proporcional y acepta un retorno inferior a cambio de mayor protección.
No existe una respuesta universal sobre cuál es mejor.
Existe una elección entre rentabilidad y resistencia.
2025 dejó una advertencia importante
La caída de los tipos de interés puso a prueba el modelo.
El margen de intereses de Banca March descendió un 16% en 2025. La razón fue especialmente significativa: al mantener tanta liquidez, la reducción del euríbor perjudicó con fuerza el rendimiento de ese excedente.
Pero al mismo tiempo los ingresos por servicios aumentaron un 13%.
Gracias a ello, el margen bruto creció aproximadamente un 3% y el beneficio atribuido terminó aumentando un 1,3%.
Este dato es probablemente más importante que el propio beneficio.
Muestra que Banca March está consiguiendo transformar la composición de sus ingresos.
Cuanto más pesen gestión patrimonial, seguros, asesoramiento y servicios, menor será la dependencia del margen puramente bancario.
Ahí está una de las principales claves de su futuro.
La crisis de 2008 demostró que tampoco era inmune
Ser prudente no significa ser invulnerable.
Durante la gran crisis financiera española, Banca March sufrió el deterioro de la economía y el aumento de la morosidad. En septiembre de 2012 ésta alcanzaba el 4,97%.
Pero la media del sistema estaba entonces alrededor del 10,5%.
La diferencia es importante.
Además, en los nueve primeros meses de 2012 el grupo registró pérdidas de 31,3 millones de euros. El principal motivo no fue un hundimiento de la actividad bancaria ordinaria, sino los saneamientos asociados a la exposición de ACS a Iberdrola. El banco individual seguía obteniendo beneficio.
La crisis reveló dos caras del grupo.
Por una parte, su capital y calidad crediticia permitieron soportar un escenario extremadamente adverso mejor que gran parte del sistema español.
Por otra, las participaciones empresariales demostraron que también podían transmitir pérdidas importantes al resultado consolidado.
La prudencia no elimina el riesgo. Permite absorberlo.
Alba: el otro brazo histórico de los March
Durante décadas, Corporación Financiera Alba fue el gran vehículo inversor de la familia.
A través de ella los March mantuvieron participaciones significativas y normalmente de largo plazo en compañías españolas relevantes. La cultura era reconocible: invertir con paciencia, participar en empresas sólidas y evitar una rotación excesiva.
En 2025 Alba dejó de cotizar y pasó nuevamente a quedar íntegramente en manos de miembros de la familia.
Aunque Alba y Banca March deben analizarse por separado, comparten una misma visión del capital: propietarios estables, horizontes prolongados y menor preocupación por la valoración bursátil inmediata.
Inversis: saber vender también forma parte del negocio
Inversis representa otro tipo de operación.
Banca March entró en su capital en 2014 y terminó controlando el 100%. Durante los años posteriores la plataforma creció como proveedor de infraestructura tecnológica, custodia y servicios de inversión.
Pero el proceso inversor está llegando a su final.
En marzo de 2025 Euroclear adquirió un primer 49% por 172 millones de euros. El 1 de septiembre de 2026 acaba de comprar otro 41% por 221 millones, elevando su participación hasta el 90%. Está previsto que adquiera el 10% restante dentro de aproximadamente dieciocho meses.
Banca March ha recibido 393 millones en las dos primeras fases.
La decisión es estratégica.
Euroclear puede proporcionar a Inversis una dimensión internacional que difícilmente alcanzaría dentro de un grupo español de tamaño medio. Banca March, por su parte, libera recursos y concentra atención en las áreas que considera esenciales.
Comprar bien importa.
Pero saber cuándo vender también.
Contra quién compite realmente
Comparar Banca March únicamente con Santander o BBVA conduce a conclusiones poco útiles.
Su terreno competitivo real es la banca patrimonial.
Y ahí los rivales son poderosos.
Bankinter cerró 2025 con unos 84.000 millones de patrimonio correspondiente a Banca Patrimonial. BBVA gestionaba 164.592 millones en Banca Privada al terminar ese ejercicio y, a junio de 2026, había elevado esa cifra por encima de 172.000 millones.
Banca March, con 35.300 millones de volumen en Banca Privada y Patrimonial, es significativamente menor.
Su ventaja no puede ser la escala.
Tampoco necesariamente el precio.
Tiene que ganar por especialización, proximidad al empresario, coinversión, continuidad de los gestores y confianza.
Además de los bancos españoles, compite con firmas independientes, bancos internacionales, entidades suizas y estructuras especializadas para grandes fortunas.
La lucha se extiende también al talento.
En banca privada, un buen gestor puede representar décadas de relaciones personales. Su salida puede llevar consigo patrimonio.
La capacidad de retener profesionales es, por ello, un riesgo económico, aunque nunca aparezca entre las principales partidas del balance.
De Mallorca a Luxemburgo
Baleares continúa teniendo un peso especial.
En 2025 la inversión crediticia de Banca March en las islas creció un 10%, los activos gestionados un 16% y los recursos bancarios un 5%.
Pero el futuro ya no se limita a España.
La transformación de la sucursal de Luxemburgo en filial es probablemente el proyecto estratégico más importante de esta nueva etapa.
Luxemburgo se convertirá en la base para distribuir productos de inversión y soluciones de coinversión en otros países de la Unión Europea. La nueva estructura proporciona personalidad jurídica propia y pasaporte comunitario.
La oportunidad es considerable: muchos empresarios españoles poseen inversiones y sociedades en distintas jurisdicciones.
El riesgo también.
Banca March entrará en mercados donde compiten entidades internacionales con décadas de experiencia, mayores equipos y marcas consolidadas entre grandes fortunas.
La internacionalización sólo será un éxito si el patrimonio captado compensa el aumento de costes y complejidad.
Tecnología: ya no es opcional
Banca March gastó e invirtió 107 millones de euros en tecnología y ciberseguridad durante 2025, un 27% más que el año anterior. Entre 2023 y 2025 acumuló 259 millones.
Para una entidad de menos de 1.800 profesionales es un esfuerzo considerable.
No tiene demasiadas alternativas.
La regulación, la seguridad informática, la prevención del fraude y las expectativas digitales de los clientes exigen inversiones similares a las de bancos varias veces mayores.
Ésta es una desventaja estructural de las entidades pequeñas: muchos costes tecnológicos y regulatorios no disminuyen proporcionalmente con el tamaño.
Banca March necesita utilizar la digitalización para crecer sin aumentar en la misma proporción sus oficinas y empleados.
El reto consiste en digitalizar lo rutinario sin destruir aquello por lo que un gran patrimonio está dispuesto a pagar: atención personal y asesoramiento.
Los riesgos que el CET1 no elimina
El 26,32% de CET1 constituye una extraordinaria protección frente a pérdidas financieras. Pero no protege contra todos los problemas.
El primero es la caída de tipos. Ya redujo significativamente el margen financiero en 2025.
El segundo son los mercados. Si las Bolsas o la renta fija sufren una caída prolongada, disminuye el patrimonio sobre el que se cobran determinadas comisiones y empeora la predisposición de los clientes a invertir.
El tercero es el crédito empresarial. Una recesión grave afectaría justamente al segmento empresarial donde Banca March ha construido buena parte de su especialización.
El cuarto es reputacional. En banca patrimonial, una operación fallida, un conflicto de interés o un incidente de cumplimiento pueden provocar salidas de dinero mucho más rápidamente que el deterioro de un préstamo.
El quinto es tecnológico. Cuanto mayor sea el peso de los canales digitales, mayor será la exposición a fraude, ataques informáticos y fallos operativos.
El sexto es regulatorio. Una entidad relativamente pequeña soporta obligaciones de capital, datos, prevención de blanqueo y seguridad cada vez más complejas.
El séptimo es la propiedad. El control familiar aporta paciencia, pero seguirá necesitando cohesión generacional y buen gobierno.
Y existe un último riesgo, menos evidente: ser excesivamente conservador.
Capital y liquidez protegen en las crisis, pero tienen coste económico. Si Banca March acumula durante demasiado tiempo recursos improductivos, puede generar sistemáticamente menos rentabilidad que rivales que gestionen bien un nivel de capital inferior.
La seguridad absoluta tampoco crea valor si impide utilizar el balance.
El segundo siglo: menos conglomerado y más gestor de patrimonio
Las últimas decisiones permiten intuir con bastante claridad el Banca March que está construyéndose.
- Menos participaciones periféricas.
- Más banca privada.
- Más empresa familiar.
- Más gestión patrimonial.
- Más seguros.
- Más inversión alternativa y coinversión.
- Más tecnología.
- Y una dimensión internacional creciente desde Luxemburgo.
La salida progresiva de Inversis, el desarrollo de March Vida, la inversión tecnológica y la expansión europea apuntan en una misma dirección.
Banca March quiere parecerse cada vez menos a un banco comercial convencional y más a un gestor integral del patrimonio de familias y empresarios.
Es un mercado atractivo.
También muy competido.
BBVA, Santander, CaixaBank y Bankinter disponen de recursos enormemente superiores. Las gestoras independientes son ágiles. Los bancos internacionales aportan soluciones globales. Y la tecnología facilita comparar precios y productos.
Banca March tendrá que evitar dos errores opuestos.
Si crece demasiado poco, los costes tecnológicos y regulatorios pueden pesar cada vez más.
Si crece demasiado rápido, corre el riesgo de perder la atención personalizada, la disciplina crediticia y la prudencia que justifican su existencia diferenciada.
Una rareza que hizo de la prudencia una estrategia
Banca March ha sobrevivido un siglo sin convertirse en lo que el sector parecía exigir.
- No necesitó ser gigante.
- No necesitó cotizar.
- No necesitó fusionarse.
- Y tampoco salió indemne de todas las crisis.
La recesión financiera elevó su mora. Las participaciones empresariales produjeron pérdidas. Los tipos bajos penalizaron su exceso de liquidez. Su elevada solvencia limita parcialmente la rentabilidad y su tamaño obliga a soportar costes crecientes.
Pero esas debilidades ayudan también a explicar su resistencia.
Un banco con 242 millones de beneficio, un CET1 superior al 26%, mora del 1,18%, cobertura cercana al 74% y 35.300 millones de volumen patrimonial llega a su segundo siglo desde una posición extraordinariamente cómoda.
La pregunta para el futuro no es si Banca March puede convertirse en Santander, BBVA o CaixaBank.
No puede competir con ellos en escala y probablemente no debería intentarlo.
Su verdadera prueba será demostrar que puede transformar su capital, reputación y propiedad estable en un crecimiento suficientemente rentable sin perder la prudencia que la diferencia.
Durante cien años, buena parte de su éxito ha consistido en resistirse a hacer lo que hacía el resto.
El segundo siglo demostrará si esa misma diferencia puede convertirse también en una plataforma de crecimiento.