La compañía austríaca sirve a aerolíneas, grandes acontecimientos deportivos, salas de aeropuerto, hoteles y restaurantes. Ha cerrado el mejor ejercicio de su historia, reducido prácticamente toda su deuda y conserva amplias posibilidades de crecimiento. La calidad del negocio es elevada; la principal duda se encuentra en el precio de la acción y en la concentración de algunos contratos.
De un restaurante vienés a las grandes rutas aéreas
DO & CO nació en Viena en 1981, cuando Attila Dogudan abrió un pequeño restaurante con una idea sencilla pero poco habitual para la época: ofrecer una cocina internacional de calidad, preparada con ingredientes frescos y presentada con especial cuidado. Aquella filosofía continúa siendo el elemento central de una compañía que hoy factura cerca de 2.500 millones de euros y emplea a más de 16.000 personas.
La expansión comenzó con la organización de celebraciones y servicios para empresas. En 1987 llegó el primer salto decisivo, al comenzar a preparar comidas para Lauda Air, la aerolínea fundada por el piloto Niki Lauda. DO & CO descubrió entonces que podía trasladar su concepto de restaurante a un entorno mucho más complejo: el interior de un avión.
La restauración aérea exige cocinar a gran escala, mantener la cadena de frío, cumplir normas sanitarias rigurosas, transportar las comidas hasta la aeronave y entregarlas dentro de una franja horaria muy reducida. Un retraso en la carga puede afectar a la salida del vuelo. Un error de seguridad alimentaria puede causar un daño reputacional enorme. No basta, por tanto, con saber cocinar.
En 1989 la empresa inauguró su primera gran cocina de producción. Durante la década siguiente entró en la Fórmula 1, abrió instalaciones en aeropuertos internacionales, llegó a Nueva York y adquirió Demel, una de las pastelerías más conocidas de Viena. En 1998 empezó a cotizar en la Bolsa de Viena y, posteriormente, también lo hizo en Estambul.
La alianza con Turkish Airlines, iniciada en 2006, terminó de transformar la compañía. Turquía pasó a ser uno de sus principales mercados y permitió a DO & CO desarrollar una escala que difícilmente habría alcanzado desde Austria en solitario.
Attila Dogudan continúa al frente del grupo y su familia mantiene una participación del 30,03 % a través de una fundación privada. El resto del capital se negocia libremente en bolsa. La empresa ha conseguido crecer sin perder el carácter de compañía controlada por su fundador, lo que aporta continuidad estratégica, aunque también concentra buena parte de las decisiones en torno a una sola familia.
El ejercicio económico comienza el 1 de abril y termina el 31 de marzo. El cerrado en marzo de 2026 ha sido el mejor de su historia por ingresos, beneficios y generación de efectivo.
Tres líneas de negocio que se alimentan entre sí
DO & CO no es únicamente una empresa de restauración para aerolíneas. Su modelo está formado por tres actividades relacionadas: restauración aérea, servicios para grandes acontecimientos y una división de restaurantes, hoteles y salas de aeropuerto.
La restauración para aerolíneas es, con mucha diferencia, el principal negocio. En 2025/2026 facturó aproximadamente 1.950 millones de euros, cerca del 79 % de los ingresos del grupo. La compañía diseña los menús, compra las materias primas, cocina, prepara las bandejas, gestiona las comidas especiales, carga los carros en los aviones y retira posteriormente el material utilizado.
Trabaja con más de 60 compañías aéreas y dispone de unas 33 cocinas situadas en aeropuertos internacionales. Su propuesta se dirige especialmente a las aerolíneas que quieren diferenciarse por la calidad de la comida, sobre todo en primera clase, clase ejecutiva y salas exclusivas. También prepara menús para clase económica, donde el volumen es mayor y el control de costes resulta fundamental.
La segunda división es la restauración para grandes acontecimientos. Aportó unos 323 millones de euros, algo más del 13 % del total. DO & CO presta servicios en la Fórmula 1, competiciones de fútbol, torneos de tenis, conciertos, recintos deportivos y actos empresariales.
En estas actividades no se limita a proporcionar alimentos. Puede instalar cocinas temporales, organizar el transporte, suministrar vajilla y mobiliario, decorar los espacios, coordinar al personal y atender diferentes categorías de invitados. La dificultad está en servir a miles de personas durante unas pocas horas, muchas veces en varias zonas simultáneamente y con instalaciones provisionales.
La tercera división reúne los restaurantes, hoteles, cafeterías, tiendas gastronómicas, comedores de empresa y salas de aeropuerto. Facturó alrededor de 188 millones de euros, aproximadamente el 8 % del grupo.
Es el negocio más pequeño, pero cumple una función estratégica. Los restaurantes y las marcas propias permiten experimentar con recetas, conceptos y formas de presentación que después pueden aplicarse a los aviones o a los acontecimientos. También refuerzan el prestigio de la compañía.
Demel aporta historia y reconocimiento internacional. Henry representa una propuesta más accesible de comida preparada. Los restaurantes y hoteles DO & CO mantienen la imagen de alta restauración que diferencia al grupo de los grandes operadores industriales.
Las tres divisiones se complementan. Los restaurantes crean marca, los acontecimientos proporcionan visibilidad y la restauración aérea aporta escala, continuidad y la mayor parte de los beneficios.
Implantación internacional, logística y presencia en España
DO & CO opera en aproximadamente una docena de países y tiene presencia en Europa, Norteamérica y Asia. Sus mercados más importantes son Turquía, Reino Unido y Estados Unidos, que conjuntamente generan más de tres cuartas partes de las ventas.
Turquía aporta alrededor del 31 % de los ingresos. Reino Unido representa aproximadamente el 23 % y Estados Unidos supera el 21 %. A mayor distancia aparecen Alemania, Austria y España.
Esta concentración geográfica es una ventaja y un riesgo. Permite disponer de una posición fuerte en aeropuertos especialmente relevantes, pero hace que el resultado dependa en gran medida de lo que ocurra en Estambul, Londres y varias ciudades estadounidenses.
La logística es una de las principales barreras de entrada del negocio. DO & CO trata de concentrar la producción en grandes cocinas próximas a los aeropuertos y utilizar las mismas instalaciones para varias compañías aéreas. Cuando incorpora un nuevo cliente en una cocina ya existente, puede repartir mejor los costes de personal, vehículos, seguridad, frío, almacenamiento y dirección local.
La planificación debe ser extremadamente precisa. El número de comidas depende de la ocupación de cada vuelo, de la clase del pasajero, del destino, de las restricciones alimentarias y de posibles cambios de última hora. La comida debe prepararse con pocas horas de antelación, conservarse correctamente y llegar al avión en el momento exacto.
La compañía necesita además coordinarse con las aerolíneas, los operadores aeroportuarios, los controles de seguridad y las empresas de asistencia en tierra. Es un negocio gastronómico, pero también logístico e industrial.
En los grandes acontecimientos el desafío cambia. Las cocinas pueden ser temporales, el espacio es limitado y la demanda se concentra en intervalos muy breves. DO & CO debe trasladar toneladas de alimentos, bebidas, vajilla y mobiliario, contratar personal local y garantizar una calidad uniforme.
España sí tiene una presencia relevante dentro del grupo. En el ejercicio 2025/2026 generó aproximadamente 120,5 millones de euros, cerca del 5 % de los ingresos totales. La compañía opera principalmente en Madrid y Barcelona y su actividad más importante está relacionada con la restauración aérea.
Iberia es el cliente de referencia. DO & CO prepara servicios para vuelos y gestiona la propuesta gastronómica de varias salas del aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas. Entre ellas se encuentran las salas Dalí, Velázquez y Emerald.
La compañía también pretende reforzar su presencia en grandes acontecimientos. El Gran Premio de Fórmula 1 de Madrid, previsto para 2026, puede servir como escaparate y facilitar la contratación de equipos especializados. España ofrece posibilidades adicionales en aeropuertos, congresos, recintos deportivos y servicios exclusivos para empresas.
No obstante, DO & CO debe evitar crecer en España a cualquier precio. La expansión será más rentable si aprovecha las instalaciones existentes y añade nuevos clientes, en lugar de abrir cocinas independientes con poca utilización.
Principales clientes, competencia y diferenciación
Entre los clientes de DO & CO figuran algunas de las principales aerolíneas internacionales: Austrian Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Delta Air Lines, Emirates, Etihad Airways, EVA Air, Iberia, JetBlue, LOT, Pegasus, Qatar Airways, Singapore Airlines y Turkish Airlines.
En grandes acontecimientos trabaja con la Fórmula 1, la UEFA, el Bayern de Múnich y diferentes organizadores deportivos y culturales.
La calidad de la cartera de clientes es elevada, pero existe concentración. Dos clientes aportaron conjuntamente cerca del 39 % de los ingresos del último ejercicio. La compañía no identifica públicamente su nombre en la información financiera, aunque es razonable relacionar esa concentración con algunos de sus contratos de mayor dimensión.
Perder uno de esos clientes reduciría los ingresos y, sobre todo, la utilización de determinadas cocinas. Los costes fijos continuarían existiendo, por lo que el efecto sobre el beneficio podría ser superior al descenso de las ventas.
Los principales competidores son gategroup, LSG Sky Chefs, Newrest, dnata y SATS. Son grupos de mayor tamaño o con una presencia geográfica más extensa. Algunos también ofrecen venta a bordo, tecnología, servicios aeroportuarios, restauración colectiva y asistencia en tierra.
Gategroup supera ampliamente a DO & CO en facturación y número de empleados. Newrest combina la restauración aérea con servicios ferroviarios, comedores colectivos y actividades en instalaciones remotas. Dnata pertenece a un gran grupo vinculado al transporte aéreo y dispone de recursos financieros considerables.
DO & CO no puede competir únicamente mediante el precio. Su tamaño es inferior y sus costes son más elevados cuando utiliza ingredientes frescos, una presentación cuidada y más personal por servicio.
Su diferencia está en la calidad gastronómica, la flexibilidad y la capacidad de adaptar los menús a la identidad de cada aerolínea. Mientras algunos competidores actúan como grandes productores industriales, DO & CO intenta conservar una cultura más próxima a la de un restaurante internacional.
Esta especialización funciona especialmente bien en primera clase, clase ejecutiva, salas exclusivas y acontecimientos con invitados de alto poder adquisitivo. El cliente no busca simplemente alimentar al pasajero, sino reforzar la percepción de calidad de su propia marca.
La principal debilidad de esta estrategia es que el mercado de alta gama es limitado. Además, un competidor de mayor tamaño puede aceptar un margen inferior para obtener un contrato estratégico. DO & CO necesita justificar permanentemente que su calidad adicional merece un precio superior.
Resultados, balance y rentabilidad por líneas
La evolución financiera de los últimos años ha sido notable. Entre 2022/2023 y 2025/2026 los ingresos pasaron de unos 1.419 millones de euros a 2.462 millones, un crecimiento acumulado cercano al 73 %.
El beneficio de explotación aumentó desde aproximadamente 86 millones hasta 212 millones. El beneficio neto atribuible a los accionistas pasó de unos 34 millones a casi 106 millones. La plantilla creció desde 11.400 hasta aproximadamente 16.450 empleados.
En el último ejercicio, los ingresos aumentaron un 7,1 %. Sin embargo, a tipos de cambio constantes el avance fue cercano al 18 %. La diferencia se explica principalmente por la depreciación de la lira turca, que reduce en euros los ingresos obtenidos en Turquía.
El resultado bruto de explotación alcanzó aproximadamente 301 millones de euros, un 15 % más. El margen mejoró desde el 11,4 % hasta el 12,2 %. El resultado de explotación llegó a 212 millones, con un margen del 8,6 %.
La restauración aérea generó unos 230 millones de resultado bruto de explotación, con un margen cercano al 11,8 %. Después de amortizaciones, aportó aproximadamente 160 millones de resultado de explotación, un margen del 8,2 %.
Es la división con mayor volumen y beneficio absoluto. Su rentabilidad depende principalmente del grado de utilización de las cocinas, de la capacidad para trasladar la inflación a los contratos y de la eficiencia en la compra de alimentos.
La división de grandes acontecimientos obtuvo unos 43 millones de resultado bruto de explotación, con un margen del 13,2 %. El resultado de explotación fue de aproximadamente 34 millones, equivalente a algo más del 10 % de sus ventas.
Se trata de una actividad rentable, aunque más irregular. Un gran campeonato o un conjunto de carreras puede mejorar significativamente el ejercicio, mientras que la cancelación de acontecimientos tendría un efecto inmediato.
La división de restaurantes, salas y hoteles consiguió un resultado bruto de explotación próximo a 28 millones y un margen del 14,6 %, el más elevado del grupo. El resultado de explotación fue de unos 19 millones, con un margen ligeramente superior al 10 %.
Por tanto, la actividad más pequeña es también una de las más rentables. Esto justifica que DO & CO continúe desarrollando salas de aeropuerto y establecimientos seleccionados, siempre que mantenga disciplina en las inversiones.
El balance ha experimentado una transformación profunda. En marzo de 2023 la deuda financiera neta era de aproximadamente 275 millones de euros. Tres años después se había reducido hasta unos 15 millones, una cantidad prácticamente irrelevante frente a los beneficios actuales.
La caja supera los 240 millones de euros y los fondos propios representan alrededor del 43 % del balance. La compañía dispone ahora de capacidad para invertir, pagar dividendos y afrontar posibles dificultades sin depender de nuevas financiaciones.
El flujo de efectivo generado por las operaciones alcanzó aproximadamente 244 millones. Según la definición empleada por la empresa, el flujo de caja libre se situó cerca de 226 millones.
Esta generación de efectivo es uno de los mejores argumentos a favor de la compañía. DO & CO no solo presenta beneficios contables: transforma una parte importante de esos beneficios en liquidez.
Cotización, accionistas y posibilidad de una compra
La acción cotiza en Viena y Estambul. A mediados de julio de 2026 su precio se situaba alrededor de 212,50 euros. Con cerca de once millones de acciones, la capitalización bursátil rondaba los 2.330 millones de euros.
El beneficio por acción del último ejercicio fue de aproximadamente 9,63 euros. La relación entre precio y beneficio se situaba, por tanto, alrededor de 22 veces.
No es una valoración baja. El mercado ya reconoce la calidad del negocio, la reducción de la deuda y la mejora de los márgenes. Sin embargo, tampoco resulta desproporcionada para una compañía que está creciendo a doble dígito a tipos de cambio constantes y que dispone de un balance sólido.
El valor empresarial representa cerca de ocho veces el resultado bruto de explotación. La rentabilidad del flujo de caja libre se aproxima al 10 %, aunque esta cifra debe interpretarse con cautela porque depende de la definición empleada por la compañía y del nivel de inversión de cada ejercicio.
El dividendo propuesto es de 2,50 euros por acción, frente a dos euros el año anterior. A la cotización indicada, la rentabilidad por dividendo apenas supera el 1 %.
DO & CO no es una inversión pensada principalmente para obtener rentas periódicas. La empresa conserva una parte importante del beneficio para financiar el crecimiento, ampliar instalaciones y reforzar el balance.
¿Es una empresa susceptible de ser comprada por otro grupo? Sí, desde un punto de vista industrial y financiero. Su tamaño es asumible para varios competidores internacionales y sus contratos, marca y generación de efectivo tendrían valor estratégico.
No existe, sin embargo, ninguna operación conocida ni señales claras de que la familia fundadora quiera vender. La participación del 30,03 % otorga a Attila Dogudan una posición decisiva. En la práctica, una adquisición amistosa requeriría el acuerdo de la familia.
El comprador con mayor lógica sería un gran operador de restauración aérea, como gategroup, SATS, dnata, Newrest o LSG. Estas compañías podrían obtener ahorros en compras, logística, personal y utilización de instalaciones.
También podría interesar a una sociedad de inversión, atraída por los contratos de larga duración, la caja y la estabilidad del negocio. No obstante, una compra financiada con mucha deuda podría perjudicar la calidad de la empresa, precisamente cuando DO & CO acaba de sanear su balance.
Una operación entre competidores tendría que superar además el examen de las autoridades de competencia en cada aeropuerto. En este sector la posición de mercado se analiza ciudad por ciudad, ya que una aerolínea necesita que su proveedor disponga de instalaciones en el aeropuerto concreto desde el que opera.
La posibilidad de una compra existe, pero no debería ser la razón principal para invertir. El atractivo está en el negocio ordinario, no en una operación corporativa hipotética.
Fortalezas, debilidades y perspectivas para 2026/2027
La principal fortaleza de DO & CO es haber construido una marca reconocida en un sector donde la mayoría de los proveedores son invisibles para el pasajero.
La segunda es su capacidad para ejecutar operaciones complejas. Servir miles de comidas en un aeropuerto, una final deportiva o una carrera de Fórmula 1 requiere personal especializado, sistemas de seguridad, proveedores fiables y una coordinación difícil de reproducir.
La tercera fortaleza es el balance. La deuda financiera neta prácticamente ha desaparecido y la empresa genera suficiente efectivo para financiar buena parte de su expansión.
También destaca la posibilidad de mejorar los márgenes mediante el aumento de la utilización. Cuando una cocina incorpora una segunda o tercera aerolínea, muchos costes ya están cubiertos. El beneficio puede crecer entonces más deprisa que los ingresos.
Las debilidades son igualmente claras. Casi cuatro quintas partes de las ventas proceden de la aviación. Dos clientes representan cerca del 39 % de los ingresos. Turquía, Reino Unido y Estados Unidos concentran la mayor parte de la actividad.
La empresa también necesita una gran cantidad de personal. El gasto laboral alcanzó aproximadamente 860 millones de euros, cerca del 35 % de las ventas. Las subidas salariales pueden reducir rápidamente los márgenes si los contratos no permiten revisar los precios.
Otros riesgos son el encarecimiento de los alimentos, la energía, las huelgas, las interrupciones del tráfico aéreo, los conflictos internacionales y las crisis sanitarias.
Turquía añade volatilidad contable y monetaria. La actividad es rentable, pero la depreciación de la lira reduce los ingresos expresados en euros. La elevada inflación obliga además a aplicar ajustes que dificultan la lectura de los resultados.
Las perspectivas para 2026/2027 son favorables. DO & CO ha anunciado nuevos servicios para aerolíneas en Estados Unidos y Europa y continúa ampliando su presencia en grandes aeropuertos.
El Mundial de fútbol de 2026, celebrado durante el actual ejercicio, aportará actividad en varias sedes de Norteamérica. El Gran Premio de Madrid, la Fórmula 1 y otros acontecimientos deportivos también apoyarán la división de acontecimientos internacionales.
La compañía está desarrollando un nuevo complejo de producción en Estambul, concebido para aumentar capacidad y mejorar la eficiencia. El proyecto puede reforzar su relación con Turkish Airlines, aunque requerirá controlar cuidadosamente la inversión y evitar una capacidad excesiva.
La dirección no ha ofrecido una previsión financiera cerrada. Un escenario razonable para 2026/2027 sería alcanzar ingresos de entre 2.650 y 2.750 millones de euros, un resultado bruto de explotación de entre 330 y 350 millones y un beneficio neto atribuible de entre 115 y 125 millones.
Estas cifras son una estimación, no una orientación oficial. Dependerán del tráfico aéreo, los tipos de cambio, los salarios, la evolución de los alimentos y la ejecución de los nuevos contratos.
Cómo puede crecer y mejorar la rentabilidad
La mejor forma de crecer no consiste en abrir cocinas sin límite. La prioridad debe ser aprovechar mejor las instalaciones existentes.
Una cocina aeroportuaria exige una inversión importante y soporta costes fijos elevados. Añadir nuevas aerolíneas a una instalación ya operativa permite repartir esos costes y elevar el margen.
DO & CO debería concentrar su expansión en los aeropuertos donde ya dispone de capacidad, especialmente en Nueva York, Londres, Madrid, Milán, Frankfurt y Estambul. Los contratos medianos pueden ser especialmente atractivos cuando utilizan horas de producción que antes estaban ociosas.
La segunda vía es reducir la concentración de clientes. La empresa necesita incorporar más aerolíneas sin perder sus grandes contratos actuales. Una cartera más diversificada disminuiría el riesgo y mejoraría su posición negociadora.
La tercera palanca consiste en perfeccionar los contratos. DO & CO debería reforzar las cláusulas que permiten revisar precios cuando aumentan los salarios, los alimentos o la energía. También resulta conveniente vincular una parte de la facturación al número de pasajeros y repercutir automáticamente ciertos costes extraordinarios.
La gestión de compras ofrece otra oportunidad. La empresa gastó cerca de 970 millones de euros en materias primas y servicios. Una mejora de solo medio punto porcentual supondría un ahorro anual cercano a cinco millones.
La centralización de productos comunes puede reducir precios, mientras que los ingredientes frescos deben continuar adquiriéndose localmente para conservar la calidad. También existe margen para disminuir el desperdicio, ajustar mejor las cantidades y simplificar el número de referencias.
La automatización debe centrarse en tareas repetitivas: planificación, inventarios, etiquetado, lavado, movimiento de carros y previsión del número de pasajeros. La cocina de alta gama seguirá necesitando profesionales, pero muchas operaciones auxiliares pueden realizarse con menos intervención manual.
La compañía también puede aumentar el peso de las actividades más rentables. Las salas de aeropuerto, restaurantes y grandes acontecimientos presentan márgenes superiores a la restauración aérea. Una expansión selectiva de estas líneas mejoraría la rentabilidad conjunta y reduciría la dependencia de los vuelos.
Demel ofrece posibilidades de crecimiento internacional, pero debe desarrollarse con prudencia. Su valor procede de la tradición y la exclusividad. Convertirla en una cadena masiva dañaría la marca. La estrategia más adecuada consiste en pocas ubicaciones, ciudades de alto poder adquisitivo y productos con márgenes elevados.
DO & CO podría crecer igualmente mediante adquisiciones pequeñas. Sería razonable comprar cocinas locales o empresas especializadas en aeropuertos donde todavía no tiene presencia. En cambio, una gran adquisición financiada con deuda sería mucho más arriesgada.
La disciplina financiera debe continuar siendo una prioridad. La compañía ha tardado varios años en alcanzar un balance prácticamente libre de deuda. No debería sacrificar esa posición por crecer de manera precipitada.
Nuestra valoración del negocio es claramente favorable. DO & CO combina una marca sólida, contratos de larga duración, barreras de entrada, capacidad logística y una elevada generación de efectivo. Su modelo es mejor que el de una empresa de restauración convencional y más diferenciado que el de muchos operadores aeroportuarios.
Los riesgos existen: concentración, dependencia de la aviación, exposición a Turquía, costes laborales y una valoración bursátil que ya incorpora parte de las buenas noticias.
A unos 212 euros, la acción no puede calificarse como barata. Sin embargo, la calidad del balance, la mejora de márgenes y las perspectivas de crecimiento justifican una valoración superior a la media del mercado.
La compraría de forma gradual y con horizonte de largo plazo. No por una posible adquisición, sino por la capacidad de la empresa para convertir cocinas, contratos y prestigio gastronómico en beneficios crecientes y efectivo real.