Heredera de marcas históricas del comercio ya desaparecidas hace tiempo, como los almacenes ingleses FW WOOLWORTH, PATERNOSTER, COMET y SUPERDRUG, el grupo británico KINGFISHER es conocido en Europa por ser uno de los minoristas más importantes en el negocio del bricolaje y material para mejoras y reformas del hogar, solo superado en nuestro continente por el grupo francés ADEO, quien domina el mercado ya que controla bajo su órbita comercios tan importantes como LEROY MERLIN, BRICOMAN, WELDON, BRICOCENTER o AKI, aparte de la gestión que ejerce sobre la cadena de alimentación AUCHAN o la cadena de ropa deportiva DECATHLON.

KINGFISHER, segundo operador europeo, pero a gran distancia tanto en facturación (12.800 millones de euros frente a 23.100 millones), presencia (3 países con presencia importante frente a 15) y empleados (73 mil puestos de trabajo originados frente a 114 mil) del Grupo ADEO, es conocido por sus marcas comerciales de  referencia: en el Reino Unido con B&Q y SCREWFIX, en Francia con CASTORAMA FRANCE y BRICO DÉPÔT y en Polonia bajo la denominación de CASTORAMA.

KINGFISHER también se encuentra presente fundamentalmente a través de BRICO DÉPÔT y CASTORAMA en Rumanía, España, Portugal, Rusia y Alemania, países de donde ha decidido salirse en un proceso ordenado de cierres y venta de negocio, debido a su escasa presencia, a la pequeña cuota de mercado que presenta y a la falta de rentabilidad, persiguiendo con ello centrarse en aquellos mercados donde sus marcas tienen más presencia.

Pero tanto por el contexto económico, los cambios en el mercado minoristas que se están produciendo a ritmos acelerados y los errores cometidos en la gestión de la compañía, KINGFISHER se enfrenta a un difícil futuro, donde tendrá que tomar decisiones acertadas si quiere seguir teniendo una importante presencia en el sector.

Todo ello se ha visto reflejado en la cotización de la compañía en la Bolsa de Londres, donde desde septiembre de 2016 su valor lleva acumulada una pérdida en sus acciones del  44%,  y donde actualmente cotiza con un descuento del 40% sobre sus fondos propios.

Vamos a intentar analizar en este artículo la complejidad del sector, la evolución de la competencia, las medidas tomadas por la dirección de KINGFISHER para superar este bache y las consecuencias externas que están influyendo en estos momentos sobre la valoración de futuro que de ella hace el mercado.

Efectivamente, el comercio minorista y concretamente las tiendas de venta de bricolaje y reformas en Europa viven un momento complicado y especialmente cambiante, donde han aparecido nuevos operadores con estructuras más simples y de gran visualización por parte del consumidor,  y donde la oferta digital cada vez tiene más fuerza.

En un mercado con enorme potencial futuro como es el europeo debido a la demanda latente de más de 320 millones de personas con poder adquisitivo alto que residen en viviendas envejecidas por el paso del tiempo y por lo tanto, susceptibles de reformas, KINGFISHER ostenta una cuota de mercado del 5,1%, fundamentalmente por la presencia que mantiene en el Reino Unido y en menor, pero importante medida, en Francia y Polonia.

Se calcula que el  97 % de la población que vive en el Reino Unido tiene alguna tienda perteneciente al grupo KINGFISHER a menos de 30 minutos en coche de su hogar.

Sin embargo, la diversidad de marcas, la duplicidad de plataformas y la mala organización frente a rivales mucho más agiles, les ha conducido a entrar en una espiral bajista que les obligó en el año 2016 a establecer un plan estratégico a un plazo de cinco años donde la compañía se planteaba medidas para paliar estas carencias.

Transcurridos tres de los cinco años previstos, aunque se han realizado esfuerzos visibles en mejoras, éstas todavía no son suficientes. Por un lado, las ventas digitales, que actualmente representan un escaso 6% de la facturación global, crecen en el 2018 a un ritmo superior al 17%, pero siguen representando un importe reducido sobre las totales efectuadas.

Se ha realizado una fuerte inversión en racionalizar las relaciones comerciales con los proveedores reduciendo el número de los mismos y estandarizando los productos de venta al público, basándose para ello fundamentalmente en el conocimiento y demanda que la red comercial percibe de la demanda de sus clientes, de tal manera que actualmente ya se ha conseguido que  el 44% de las ventas que se realizan en las tiendas son de artículos unificados, que por otro lado, y dada su simplicidad y organización, aporta mayor rentabilidad final a la cuenta de resultados.

Se trata de tener colaboraciones más profundas con proveedores y suministradores de artículos y participar en el diseño de los productos mediante la aportación de ideas sustentadas en la experiencia y conocimiento de la demanda que tiene la red comercial.

Todo ello basado en la idea de tener siempre precios justos y económicos en la tienda, huyendo de grandes campañas con rebajas puntuales, dando por tanto siempre al cliente la imagen de que en cualquier momento del año que decida adquirir un producto encontrará un precio competitivo independientemente del punto de venta donde se encuentre.

Otra medida tomada ha sido centralizar todos los servicios logísticos y financieros, de tal forma que KINGFISHER pueda tener una estructura de costos y suministros sencilla y de fácil lectura para el inversor, huyendo de la duplicidad existente en función de las diferentes marcas.

En resumen, podemos decir que con el denominado Plan ONE KINGFISHER a cinco años, la dirección de la compañía, encabezada por la CEO VERONIQUE LAURY, pretendía cubrir tres puntos clave: oferta única, apoyo al negocio digital y eficiencia operativa.

Pero al tercer año de su inicio los resultados no son los esperados y recientemente VERONIQUE LAURY ha anunciado su salida del grupo, sin estar claro y definido por el momento cuales serán las líneas bases que se seguirán en el futuro.

Lo que sí parece definitivo es la decisión tomada de cerrar las tiendas abiertas en los últimos años en Rusia, España y Portugal, así como su salida del mercado alemán, donde solo operará en el futuro de forma digital.

Por un lado su escasa presencia -28 tiendas BRICO DÉPÔT en España, 3 en Portugal y 60 en Rusia- hacía que su presencia en estos mercados fuera simbólica, a lo que se unía su mínima rentabilidad. En 2018, KINGFISHER obtuvo en la Península Ibérica una facturación conjunta de 346 millones de libras obteniendo un escaso resultado de 1 millón de libras.

La idea que se baraja en el grupo es intentar traspasar el negocio a un operador que se subrogue en los compromisos laborales adquiridos y que continúe bajo su propia marca con la actividad comercial.

La lista de posibles interesados en comprar total o parcialmente la red comercial en España es amplia, si bien es difícil que KINGFISHER pueda llegar a terminar la salida con éxito sin asumir pérdidas sobre la inversión inicial realizada en su día. Entre los posibles candidatos podría postularse ADEO con su marca BRICOMART debido fundamentalmente a la similitud de formato comercial y la posibilidad de implantación en zonas y localizaciones de nuestro país donde el grupo francés todavía no se encuentra presente.

También otros interesados en estudiar la operación podrían ser la alemana BAUHAUS,  ya que con la red de BRICO DÉPOT podría disponer de mayor presencia en España, la francesa SAINT–GOBAIN para desarrollar su modelo LA PLATAFORMA DE LA CONSTRUCCIÓN,  o las compañías norteamericanas líderes del  sector como son THE HOME DEPOT o LOWE´S.

Esta decisión tomada por la compañía se antoja necesaria y en la práctica supondrá una vez consumada en los tres países, un descenso en la cifra de negocio de KINGFISHER  del 6,2%, pero a cambio permitirá financiar el crecimiento de su modelo de más éxito, la marca SCREWFIX, en el Reino Unido.

En este país y bajo la insignia SCREWFIX, KINGFISHER tiene 627 establecimientos en funcionamiento y un plan de aperturas para el futuro de 100   tiendas más, todo ello después de haber multiplicado por tres su tamaño en los 10 últimos años.

KINGFISHER se siente cómodo con este modelo y los resultados obtenidos en el pasado así lo manifiestan.

Precisamente y dada la similitud de gustos en los consumidores británicos e irlandeses, KINGFISHER había valorado como positivo plantearse cara al futuro la posible implantación en la República de Irlanda a través de esta marca. Sin embargo, esta decisión puede ser cuestionada debido a las incertidumbres económicas generadas como consecuencia del Brexit, que pueden afectar directamente a las posibles inversiones a realizar y a la rentabilidad de las mismas a corto plazo.

En Francia, el grupo también atraviesa problemas fundamentalmente derivados del mal funcionamiento que están teniendo los resultados económicos de la inversión realizada en su día con la adquisición de  CASTORAMA FRANCE, que le va a obligar a cerrar aquellos establecimientos que no son rentables y replantearse cara al futuro la estrategia de negocio.

Otra decisión polémica ha sido la reciente apertura de una línea de negocio nueva basada en locales pequeños y céntricos en ciudades con el objeto de poder llegar a los clientes sin necesidad de que estos realicen desplazamientos, todo ello acompañado de un eficaz apoyo en el suministro que garantice la entrega en domicilio. Este plan que surge con la marca GOOD HOME, de momento se ha realizado en un solo establecimiento y se antoja difícil de llevar a cabo en la coyuntura económica actual por las fuertes inversiones que requeriría el mismo y la falta de rentabilidad garantizada en el medio plazo.

Difícil camino le queda a KINGFISHER, sin modelo claro, sin líder y en un mercado muy agresivo, y todo ello se ve plasmado en la percepción que los inversores tienen de la compañía, que por otro lado agrava su situación si tenemos en cuenta la inexistencia de un accionista industrial de referencia y la presencia de fondos de inversión en el accionariado, siempre a la espera de una oportunidad de salirse y sin visión a largo plazo ni posicionamiento en la gestión.

Este debilitamiento expone a KINGFISHER a una posibilidad de ser atractiva para competidores que deseen posicionarse en el Reino Unido y estén dispuestos a correr ciertos riesgos, a cambio de crecer rápidamente en un país donde no tiene presencia contundente. Pero esta decisión se debe tomar con cautela y vigilante a las incertidumbres derivadas de un futuro incierto y lleno de posibles sombras en el consumo.

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