EL NACIMIENTO DE UNA VISIÓN EMPRESARIAL: ORÍGENES, CONTEXTO Y EL FUNDADOR
El mundo audiovisual español ha vivido, en las últimas dos décadas, una transformación profunda. Nuevas tecnologías, modelos de distribución inéditos, fusiones entre grandes grupos mediáticos, recesiones económicas, cambios en los hábitos de consumo y la irrupción de las plataformas internacionales han modificado el mercado de una forma que pocos anticiparon al inicio del siglo XXI. En medio de este proceso de mutación se ha construido una de las historias empresariales más singulares del sector: la de Secuoya Content Group, un proyecto nacido con vocación industrial, desarrollado con disciplina financiera y que, sin estridencias, se ha convertido en uno de los pilares del audiovisual en español.
Sin embargo, para entender a Secuoya es imprescindible detenerse en la figura de su fundador, Raúl Berdonés, cuya trayectoria personal ha dejado una huella indeleble en la identidad del grupo. A diferencia de otros empresarios audiovisuales surgidos desde los despachos o desde el mundo editorial, Berdonés es un profesional que conoce la industria desde la base. Formado en el terreno técnico, con experiencia en unidades móviles, informativos, retransmisiones en directo y producción televisiva, desarrolló su carrera en un momento en el que las televisiones autonómicas y estatales atravesaban un ciclo de expansión, digitalización e ineficiencia estructural.
Ese contacto directo con la realidad técnica del sector configuró una visión empresarial distinta. Donde otros veían un sector asentado, Berdonés veía un mercado sin profesionalizar completamente, con procesos duplicados, estructuras sobredimensionadas y un nivel de externalización muy inferior al de otros países europeos. La falta de homogeneización técnica, los costes crecientes de las televisiones públicas y la ausencia de empresas capaces de ofrecer servicios integrados revelaban una oportunidad que solo alguien con profundo conocimiento operativo podía identificar.
Con esta lectura, a finales de 2007, en plena gestación de la crisis financiera mundial, redactó la escritura de constitución de lo que pronto se convertiría en Secuoya. Lo hizo desde Granada, lejos de los grandes centros mediáticos, y guiado por una idea que, con el tiempo, se revelaría visionaria: crear un grupo audiovisual que combinara industria, contenido, tecnología y servicios, siempre desde una disciplina financiera férrea. En un entorno dominado por productoras centradas exclusivamente en la ficción o en el entretenimiento, aquella idea resultaba inusual.
El país se encontraba entonces en plena transición de la televisión analógica a la digital. Las autonómicas multiplicaban canales, las privadas diversificaban su oferta y la creciente complejidad tecnológica obligaba a los operadores a externalizar servicios que antes eran internos. Pero esa externalización se estaba realizando de forma fragmentada: pequeñas empresas locales, servicios aislados y falta de visión industrial. La oportunidad estaba ahí, pero nadie la había tomado con ambición estructural.
Berdonés decidió comenzar por la base: construir un modelo de servicios audiovisuales externalizados capaz de prestar operación técnica, control de continuidad, realización televisiva, producción informativa y unidades móviles con criterios de eficiencia y estandarización. La clave no era solo ofrecer el servicio, sino hacerlo mejor, con más disciplina operativa, más profesionalización y una estructura capaz de escalar.
Entre 2007 y 2010, Secuoya consiguió sus primeros contratos con televisiones públicas autonómicas y privadas. Aquello consolidó la primera fuente de ingresos estables del grupo y permitió construir una estructura con capacidad financiera propia. Mientras otras productoras peleaban por proyectos puntuales, Secuoya firmaba contratos plurianuales que proporcionaban estabilidad —un bien escaso en el sector audiovisual—.
No tardó en destacar. Varias televisiones demandaban, por primera vez, servicios que integraran tecnología, operación y gestión con un nivel profesional equivalente al de los grandes operadores privados. En esas necesidades emergentes, Secuoya encontró su espacio natural. El modelo funcionó. Y lo hizo sin desviarse de la filosofía del fundador: crecer sin comprometer la solvencia, expandirse sin endeudarse en exceso y profesionalizar sin perder flexibilidad.
Hacia 2011, la empresa había alcanzado un volumen suficiente para plantearse un nuevo paso estratégico: convertirse en Sociedad Anónima y acceder al Mercado Alternativo Bursátil. Este movimiento, que otros empresarios habrían planteado como una herramienta de publicidad o financiación desmedida, fue concebido por Berdonés como una manera de institucionalizar la empresa, dotarla de gobernanza, abrir la puerta a nuevos inversores y construir un libro de cuentas transparente que permitiera acometer una expansión a largo plazo.
La salida al MAB no fue un acto simbólico. Representó la profesionalización definitiva del proyecto. Supuso auditorías, control interno, seguimiento de inversores, obligaciones de información continua y la entrada de nuevos accionistas que reforzaron el capital social del grupo. En palabras del propio Berdonés: “La transparencia no es un requisito legal; es una herramienta para crecer”. Esa frase resume la filosofía que ha guiado el desarrollo empresarial de Secuoya desde entonces.
Mientras Secuoya maduraba en España, el audiovisual internacional empezaba a cambiar. América Latina emergía como un mercado creativo de enorme potencial. Las plataformas se preparaban para desembarcar en la región. Países como Colombia, México y Perú ofrecían incentivos fiscales a la producción. Y Estados Unidos comenzaba a prestar atención al contenido en español, anticipando lo que años después sería una explosión de demanda hispana.
Berdonés vio en ese escenario una extensión natural del proyecto. Secuoya no debía limitarse al mercado español. Tenía que convertirse en un grupo de alcance iberoamericano. Así, entre 2010 y 2014, abrió oficinas en Chile, Colombia y Perú, creando alianzas locales que permitieron replicar parte del modelo de servicios. Esta expansión temprana —a menudo ignorada por la competencia— se convertiría en una ventaja estratégica años después, cuando la demanda de contenido en español en Estados Unidos se multiplicó.
El proyecto crecía. Pero faltaba una pieza que cambiaría la identidad del grupo para siempre: la infraestructura física. La idea de un complejo audiovisual integrado comenzaba a tomar forma en la mente del fundador. España tenía talento, clima, incentivos y diversidad geográfica, pero carecía de grandes estudios competitivos a nivel europeo. Era un país atractivo para rodar exteriores, pero insuficiente para albergar grandes producciones durante largas temporadas.
Mientras estudiaba modelos europeos como Pinewood en Reino Unido o Babelsberg en Alemania, Berdonés concluyó que España podía —y debía— convertirse en un referente continental si lograba construir un centro de producción moderno, eficiente, escalable y atractivo para las plataformas internacionales. Ese análisis fue la semilla de Madrid Content City, situado en la localidad de Tres Cantos, un proyecto que cambiaría el mapa audiovisual español y que consolidaría a Secuoya como el grupo empresarial que había anticipado el futuro antes que nadie.
MADRID CONTENT CITY: EL NACIMIENTO DE UN HUB INTERNACIONAL Y LA TRANSFORMACIÓN DEL SECTOR
Cuando Secuoya terminó de consolidar su división de servicios audiovisuales, Raúl Berdonés sabía que el grupo ya no podía limitarse a participar en la industria: debía aspirar a estructurarla. En España existía talento, había demanda creciente y comenzaban a desarrollarse incentivos para atraer producción internacional; sin embargo, faltaba un elemento imprescindible para competir con Europa: infraestructura centralizada y moderna.
Mientras en Reino Unido operaban los históricos estudios Pinewood, en Alemania el impulso estatal había consolidado Babelsberg, y Hungría había construido Korda Studios como un imán fiscal para Hollywood, España seguía dependiendo de estudios dispersos, privados, pequeños y, en muchos casos, técnicamente insuficientes para el tipo de producciones que estaban llegando de la mano de las plataformas.
Berdonés entendió que la única forma de que España se convirtiera en un polo de producción audiovisual de relevancia internacional era construir un complejo integrado, con platós de gran formato, edificios auxiliares, áreas de postproducción, oficinas, talleres, zonas de maquillaje y vestuario, almacenes, espacios de producción continua y un entorno capaz de albergar durante meses —o incluso años— a cientos de profesionales trabajando en varias producciones simultáneas.
Ese complejo debía ser, además, capaz de competir en coste, eficiencia y servicios con los grandes centros europeos. De lo contrario, España seguiría siendo un país excelente para rodajes exteriores, pero no un centro neurálgico para la industrialización de contenidos.
La visión cristalizó en un proyecto ambicioso: Madrid Content City. Concebido desde su origen como un hub de escala internacional, su objetivo no era solo ofrecer platós, sino crear un ecosistema completo que integrara a productoras, plataformas, empresas auxiliares, escuelas de formación y profesionales del sector.
Desde el principio, el proyecto generó interés. No existía nada parecido en España y muy pocos países europeos tenían la capacidad de iniciar una infraestructura de esa magnitud. El diseño técnico contemplaba platós de hasta 2.000 metros cuadrados, áreas de rodaje simultáneo, instalaciones acústicas avanzadas, sistemas de climatización especializados y un entorno urbano diseñado para minimizar tiempos de desplazamiento. La idea no solo era construir espacios, sino reducir costes, tiempos y complejidad logística de las producciones internacionales, uno de los factores más críticos para atraer grandes proyectos.
La validación definitiva llegó con la decisión de Netflix de instalar su primer gran centro de producción europeo en el complejo. Fue un punto de inflexión para la industria española. No solo implicaba que una de las principales plataformas del mundo apostaba por España como base de operaciones europeas, sino que lo hacía dentro de un proyecto liderado por una empresa española independiente.
La convivencia de ambas empresas en Madrid Content City generó un ecosistema dinámico: empresas de servicios, técnicos especializados, productoras locales y proveedores de equipamiento se instalaron alrededor del complejo. Las producciones aumentaron. Los empleos directos e indirectos se multiplicaron. Madrid comenzó a aparecer en listados internacionales como uno de los destinos más atractivos para rodar en Europa.
La apuesta por Madrid Content City transformó a Secuoya. Dejó de ser un grupo de servicios y se convirtió en uno de los arquitectos del nuevo audiovisual español. Tal como señaló Berdonés en una entrevista años después: “Construir contenido requiere industria. Y la industria necesita infraestructura. Si España quería competir, tenía que dar ese paso”.
Madrid Content City no nació como un proyecto estático. El complejo se desarrolló en fases sucesivas, ampliando el número de platós, reforzando la capacidad tecnológica, atrayendo nuevas compañías y mejorando la oferta educativa y profesional. En paralelo, Secuoya expandió su presencia internacional, entendiendo que el crecimiento de un estudio no depende solo de su capacidad física, sino de su penetración en mercados estratégicos.
Los platós se convirtieron en un símbolo del potencial español. Pero también en una prueba de que el grupo podía anticipar tendencias: los años posteriores confirmaron que las plataformas buscaban cada vez más centralizar producción para reducir costes y aumentar eficiencia. Secuoya había colocado su ficha en la casilla correcta antes que nadie.
La creación de Madrid Content City también tuvo un impacto directo en la percepción internacional del contenido español. Hasta entonces, España era vista como un destino de rodaje económico y atractivo, pero no como un país con infraestructura comparable a Reino Unido o Alemania. Con el complejo operativo, esa percepción empezó a cambiar. El contenido en español ganaba espacio en el mundo, y España ya podía ofrecer un nivel industrial a la altura de la demanda internacional.
Este punto marcó el inicio de la evolución hacia la siguiente gran etapa: la consolidación de un estudio con capacidad creativa global.
UN ECOSISTEMA EMPRESARIAL INTEGRADO: EL MODELO MULTILÍNEA DE SECUOYA
La creación de Madrid Content City fue el paso más visible, pero no el único. Secuoya había entendido que, para convertirse en un grupo audiovisual global, no bastaba con un centro de producción. Necesitaba construir un ecosistema funcional que integrara servicios, ingeniería, tecnología, contenido y capacidad internacional.
Ese ecosistema se articula alrededor de varias unidades clave.
La primera es Secuoya Studios, el brazo creativo del grupo. Su papel va mucho más allá de producir series o películas. En realidad, es la pieza que transforma al grupo en un actor completo dentro de la cadena de valor audiovisual. Sus departamentos de desarrollo trabajan con guionistas, directores y showrunners internacionales, con especial foco en el mercado hispanohablante. La ambición es clara: crear propiedad intelectual exportable, capaz de viajar y generar retorno a largo plazo.
De esta unidad han salido proyectos como Montecristo, coproducción internacional con reparto global; Los 39, una serie con aspiración panamericana rodada entre España y Colombia; y especialmente Zorro, la serie que convirtió al grupo en noticia internacional. El relanzamiento del personaje icónico en clave contemporánea, con una producción de gran presupuesto y distribución mundial, demostró que Secuoya podía competir en escala con estudios que llevan décadas en el mercado.
La segunda unidad clave es Secuoya BPO, heredera de los primeros años del grupo. Aunque menos vistosa que los grandes estrenos, es esencial para la estabilidad del modelo. Sus contratos con cadenas autonómicas y estatales, así como con operadores privados, aportan ingresos recurrentes que permiten financiar otras líneas más volátiles. Este equilibrio —una base estable que sostiene una ambición creativa creciente— es uno de los grandes secretos del éxito de Secuoya.
La tercera unidad es Secuoya BGL, dedicada a proyectos tecnológicos, museísticos y de ingeniería audiovisual. Su papel es especialmente estratégico porque posiciona al grupo en sectores no estrictamente televisivos o cinematográficos. Museos de renombre, instituciones gubernamentales y grandes corporaciones han confiado en BGL para diseñar experiencias inmersivas, circuitos audiovisuales, instalaciones interactivas y centros expositivos de alta complejidad. Esto no solo diversifica ingresos, sino que proyecta una imagen de innovación tecnológica que pocos grupos audiovisuales europeos pueden igualar.
La cuarta pieza es la división internacional, con presencia en Estados Unidos, México, Colombia, Perú, Chile, Catar y Emiratos Árabes Unidos. Esta red internacional no es decorativa. Su función principal es maximizar oportunidades de coproducción, aprovechar incentivos fiscales, captar talento local, generar alianzas estratégicas y expandir contenido propio en mercados clave. En Estados Unidos, el mercado hispano supera los 60 millones de habitantes; en México, la industria audiovisual vive un auge impulsado por plataformas; y en Colombia, los incentivos fiscales y la infraestructura de rodaje han atraído a numerosas productoras internacionales. Secuoya llegó antes que otros estudios españoles y supo consolidar presencia en todos estos territorios.
El resultado es un grupo integrado, diversificado y escalable, capaz de producir, tecnificar, servir y distribuir contenido con una visión internacional. Esta estructura no se parece a la de ninguna otra productora española tradicional. Secuoya no es solo un estudio. Es una plataforma industrial, un ecosistema creativo y un operador internacional.
Pero para comprender plenamente el impacto de este modelo, es necesario analizar sus resultados financieros, su evolución económica y la prudencia con la que ha sido gestionado desde sus orígenes.
LA ARQUITECTURA FINANCIERA DE SECUOYA: CRECIMIENTO, SOLVENCIA Y GENERACIÓN DE VALOR
Para comprender plenamente la posición de Secuoya en el sector audiovisual, no basta con analizar su ecosistema industrial o su capacidad creativa. Es necesario examinar su arquitectura financiera, su evolución económica y su disciplina presupuestaria, elementos que han configurado la identidad del grupo tanto como sus proyectos de contenido.
A diferencia de otras empresas audiovisuales que han apostado por crecimientos impulsivos, financiados mediante deuda elevada o ampliaciones de capital agresivas, Secuoya ha construido su trayectoria desde la prudencia financiera. Esa disciplina no es un accidente; es una decisión estratégica adoptada desde el primer día por su fundador, Raúl Berdonés, quien ha repetido en numerosas ocasiones que “la solvencia no es negociable”. Esta filosofía ha permitido que Secuoya crezca de forma sostenida, sin volatilidad extrema y sin comprometer su estabilidad en ciclos desfavorables.
La evolución de los ingresos del grupo refleja ese crecimiento ordenado. Tras consolidar la división de servicios y comenzar a expandirse en América Latina, Secuoya experimentó un incremento constante:
- Ingresos en 2019: 83 millones de euros
- Ingresos en 2020: 88 millones
- Ingresos en 2021: 95 millones
- Ingresos en 2022: 108 millones
- Ingresos en 2023: 119 millones
- Ingresos en 2024: 125 millones
El crecimiento anual compuesto ronda el 8–9 %, más que notable en un sector afectado por la caída de la publicidad, la reducción del gasto de las plataformas y el frenazo global en inversión audiovisual. Esta evolución confirma que el modelo diversificado del grupo amortigua la volatilidad del mercado. En años en los que la producción disminuye, los servicios crecen; cuando la ingeniería experimenta ciclos a la baja, el contenido repunta; cuando plataformas frenan inversiones, la internacionalización sostiene los ingresos.
El EBITDA refleja igualmente esta solidez:
- 2019: 13 millones.
- 2020: 14 millones
- 2021: 16 millones
- 2022: 19 millones
- 2023: 20 millones
- 2024: 21 millones (31,5 millones ajustado)
Estas cifras colocan al grupo en una posición privilegiada dentro del audiovisual español. Muy pocas productoras nacionales presentan un EBITDA recurrente de más de 20 millones; menos aún lo hacen con un crecimiento sostenido durante seis ejercicios consecutivos.
El análisis del beneficio neto confirma la tendencia: Secuoya cerró 2024 con 9 millones de euros de resultado positivo. Esto demuestra no solo capacidad operativa, sino también eficiencia en la gestión de costes, amortizaciones y gastos financieros.
La rentabilidad del grupo es notable, sobre todo porque se genera en un sector donde los márgenes suelen ser extremadamente reducidos. Las productoras tradicionales dependen de encargos puntuales y negocian presupuestos ajustados con cadenas o plataformas. Secuoya, gracias a su modelo integrado, reduce sus costes a través de sinergias internas: platós propios, equipos técnicos propios, ingeniería propia, estructura internacional y acceso directo a proveedores y talento. Estas sinergias permiten un margen operativo superior al de la competencia.
Pero si hay un indicador que demuestra la prudencia financiera del grupo es la evolución de su deuda:
- 2021: 72 millones
- 2022: 71 millones
- 2023: 70,3 millones
- 2024: 66,7 millones
Mientras otros grupos audiovisuales han visto dispararse sus pasivos, Secuoya los ha reducido de manera sostenida. La ratio deuda/EBITDA consolidada es inferior a 3,2x, perfectamente asumible para una empresa con ingresos diversificados y capacidad internacional de generación de caja.
Esta estructura financiera permite al grupo:
- emprender producciones ambiciosas sin comprometer liquidez;
- atraer socios extranjeros con confianza en su solvencia;
- negociar con bancos desde una posición de fortaleza;
- financiar inversiones en infraestructura y tecnología sin necesidad de diluir a los accionistas.
No menos relevante es su política de gobierno corporativo. Desde su salida a bolsa, Secuoya ha mantenido una gestión transparente, con auditorías rigurosas y una comunicación estable con el mercado. Su política de dividendos ha sido prudente: retribuye al accionista sin comprometer crecimiento, demostrando un equilibrio difícil de lograr en un sector tan intensivo en capital como el audiovisual.
La estabilidad financiera del grupo ha sido también un factor clave para atraer talento creativo y técnico. En un mercado donde muchas productoras trabajan proyecto a proyecto y dependen de flujos de caja irregulares, Secuoya ofrece un entorno estable y profesionalizado. Esta estabilidad es un valor intangible que genera un círculo virtuoso: mejores técnicos, mejores producciones; mejores producciones, más clientes; más clientes, más estabilidad financiera.
La expansión internacional del grupo también tiene una dimensión financiera relevante. Gracias a su presencia en Estados Unidos, México, Colombia, Perú, Chile y Oriente Medio, Secuoya puede acceder a incentivos fiscales que reducen significativamente sus costes de producción. En Colombia, por ejemplo, los incentivos pueden cubrir hasta el 35 % de los costes directos; en México, los reembolsos fiscales permiten una reducción sustancial del presupuesto; en Estados Unidos, el mercado hispano es uno de los más dinámicos y rentables del mundo audiovisual.
Esta capacidad para combinar financiación pública, incentivos fiscales, acuerdos internacionales y estructuras de coproducción convierte a Secuoya en un grupo extremadamente eficiente. Sus producciones se benefician de una ingeniería financiera sofisticada que maximiza la rentabilidad y reduce el riesgo.
Un ejemplo claro es Zorro, una producción de gran presupuesto que combina talento español e internacional, incentivos fiscales en distintos territorios y acuerdos de distribución global. El proyecto no habría sido viable sin la estructura integrada del grupo y su capacidad para controlar todo el proceso productivo desde la infraestructura hasta la distribución.
En el ámbito tecnológico, Secuoya BGL aporta un modelo de ingresos de alto margen. Sus contratos museísticos e institucionales, como el Museo Nacional de Catar o el Pabellón de España en la Expo Dubái, son ejemplos de cómo la ingeniería audiovisual es un pilar estratégico que fortalece financieramente al grupo. Estos proyectos, a menudo plurianuales, permiten a Secuoya planificar ingresos a largo plazo y equilibrar ciclos de producción.
La división de servicios también ha evolucionado. Lo que comenzó como una apuesta por la externalización técnica se ha convertido en una unidad que presta servicios integrales a cadenas como Atresmedia, RTVE, Canal Sur, Aragón TV, IB3 y otras televisiones autonómicas. Estos contratos actúan como una especie de “seguro” financiero: aunque el mercado de ficción sufra, los servicios siguen generando ingresos recurrentes.
En paralelo, Madrid Content City actúa como un activo estratégico. No solo atrae producciones internacionales que generan ingresos indirectos para el grupo, sino que también incrementa el valor patrimonial de Secuoya. La infraestructura audiovisual se ha convertido en un elemento crítico de competitividad y un bien escaso en Europa. En un contexto donde muchas producciones buscan centralizarse, los grandes estudios del continente son cada vez más demandados. Secuoya supo anticipar esta tendencia y se adelantó a competidores tradicionales.
La combinación de todos estos elementos —prudencia financiera, diversificación, internacionalización, infraestructura propia y un ecosistema creativo creciente— ha consolidado la imagen del grupo como una de las empresas más sólidas, equilibradas y estratégicamente posicionadas del audiovisual en español.
Pero esta posición no solo implica ventajas. También ha colocado al grupo en el centro de una conversación que podría redefinir por completo el audiovisual español: la posible adquisición de Mediapro.
LA SOMBRA DE MEDIAPRO: OPORTUNIDAD, RIESGO Y EL GRAN DEBATE ESTRATÉGICO DEL AUDIOVISUAL ESPAÑOL
Desde hace tiempo, en los círculos decisivos del audiovisual español se escucha un rumor persistente, casi siempre en voz baja, acompañado de cautela e incertidumbre. Ese rumor formula una pregunta que, de materializarse, podría cambiar la estructura entera del sector: ¿debe Secuoya adquirir Mediapro? No es una cuestión menor ni un comentario improvisado. Se trata de una posibilidad que despierta interés en bancos, fondos de inversión, consultoras, despachos especializados y en todos los agentes que conocen la situación financiera del hasta hace poco gigante audiovisual. Para entender la magnitud de este debate es necesario observar la trayectoria reciente de Mediapro, porque su evolución explica por qué surge esta conversación y por qué, al mismo tiempo, encierra una oportunidad histórica y un riesgo de proporciones considerables.
Durante más de dos décadas, Mediapro simbolizó el poder industrial del audiovisual español. Dominó derechos deportivos de enorme relevancia, operó canales, gestionó retransmisiones de alcance mundial, produjo contenidos de alto impacto y se expandió con determinación por Europa, América y Oriente Medio. Su crecimiento fue rápido, intenso y basado en un modelo ambicioso que combinaba ingresos recurrentes derivados del deporte con múltiples actividades audiovisuales. Sin embargo, la misma expansión que lo llevó a convertirse en un referente internacional acabó convirtiéndose en una carga cuando comenzaron a aparecer tensiones financieras. La pérdida progresiva de derechos estratégicos, los litigios internacionales de alto coste, las inversiones no rentables y la evolución del mercado de televisión de pago debilitado por nuevas formas de consumo, provocaron un deterioro profundo. En los últimos ejercicios, la compañía ha acumulado una deuda que analistas del sector sitúan entre los quinientos y los seiscientos millones de euros, una cifra que constituye una presión insoportable incluso para un grupo de su tamaño histórico.
Este deterioro ha visto cómo diversos bancos acreedores comenzaban a exigir soluciones estructurales. La continuidad del grupo en su forma actual se ha vuelto incierta, y los fondos internacionales que en su día apostaron por su crecimiento se han convertido ahora en observadores inquietos. En este contexto, el nombre de Secuoya aparece de forma natural no por capricho, sino porque es la única empresa audiovisual española que combina solvencia, capacidad industrial, estructura internacional y reputación de gestión prudente. No es la más grande en ingresos, pero sí la que ha demostrado mayor fortaleza, estabilidad y visión estratégica durante años. Para analistas, consultoras y expertos en operaciones corporativas, si hay un actor capaz de rescatar lo valioso de Mediapro sin sucumbir a su complejidad, ese actor es Secuoya.
Ahora bien, que Secuoya sea un candidato natural no significa en absoluto que la adquisición del conjunto de Mediapro sea deseable. Al contrario: sería una operación extremadamente peligrosa. Asumir la totalidad del grupo implicaría absorber todos los activos, pero también sus litigios pendientes, sus compromisos laborales, sus áreas deficitarias y, sobre todo, su gigantesca deuda. Una estructura financiera como la de Secuoya, basada en la prudencia, la eficiencia y un endeudamiento sostenible, no podría resistir una carga que multiplica por diez su nivel de deuda actual. La compra total no solo sería imprudente: comprometería el futuro entero del grupo y pondría en riesgo su estabilidad, uno de los pilares que lo han convertido en una rara avis dentro del sector audiovisual europeo.
La única operación imaginable es una adquisición parcial, selectiva, profundamente estudiada y articulada a través de un proceso de reestructuración previo que limpie los pasivos inasumibles y permita a Secuoya integrar únicamente aquello que genere valor real. Para que esta operación pudiera siquiera plantearse sería imprescindible una reordenación drástica de la deuda de Mediapro, que debería reducirse mediante acuerdos entre acreedores, reestructuraciones financieras y una eventual conversión de una parte de la deuda en posiciones accionarias dentro de un vehículo nuevo. Sin este paso, cualquier planteamiento corporativo sería irresponsable. En consecuencia, la discusión gira más en torno a qué partes de Mediapro serían valiosas para Secuoya que sobre la posibilidad de absorber la empresa en su totalidad.
Si la operación se realizara únicamente sobre los activos estratégicos, los beneficios potenciales serían significativos. Secuoya podría incorporar unidades técnicas altamente especializadas, equipamiento audiovisual de gran valor, talento con dilatada experiencia internacional, contratos estables con instituciones y empresas, y presencia reforzada en mercados exteriores donde Mediapro mantiene actividad. Esta integración convertiría al grupo en un actor de escala europea comparable —aunque salvando distancias naturales— a algunos de los grandes estudios del continente. A su vez, eliminaría del mercado a su competidor histórico en servicios audiovisuales y consolidaría a Secuoya como el principal proveedor industrial y creativo del ámbito hispano. Madrid Content City, en este escenario, reforzaría su atractivo como centro neurálgico de producción, incrementando el flujo de proyectos y reforzando la posición española en el mapa audiovisual internacional.
Pero junto a estas ventajas, también emergerían riesgos considerables. La integración de estructuras de origen diferente exige tiempo, sensibilidad y una dirección estratégica capaz de armonizar culturas corporativas que no siempre coinciden. El tamaño de Mediapro implica una complejidad operativa muy superior a la que Secuoya ha manejado hasta ahora. La absorción de talento es valiosa, pero también exige gestionar plantillas amplias, redistribuir áreas, cerrar unidades deficitarias y tomar decisiones que pueden generar tensiones internas. El mercado audiovisual, además, se encuentra en un momento de contracción global, lo que obliga a actuar con una precisión quirúrgica. Un paso en falso podría cuestionar la trayectoria impecable que Secuoya ha trazado desde su fundación.
De ahí que la cuestión central no sea si Secuoya puede absorber Mediapro, sino en qué condiciones podría hacerlo sin traicionar su propia filosofía empresarial. Desde su nacimiento, el grupo de Berdonés ha crecido paso a paso, sin dar un salto que comprometiera la estabilidad futura. Todo indica que, si opta por avanzar en esta operación, lo hará manteniendo ese mismo espíritu: con prudencia, selectividad, respeto a su ADN financiero y una visión a largo plazo que siempre ha antepuesto la sostenibilidad a la agresividad corporativa.
Lo que sí parece claro es que España necesita una reorganización profunda de su industria audiovisual. El país no puede depender de empresas fragmentadas, pequeñas o excesivamente endeudadas. La demanda global de contenido en español, que continúa creciendo, requiere un actor capaz de sostener grandes proyectos, atraer inversión internacional y competir con estudios europeos que llevan décadas de ventaja. Secuoya, por su equilibrio entre creatividad e industria, es hoy el grupo mejor posicionado para cumplir ese papel. La posible adquisición de parte de Mediapro podría ser el acelerador definitivo, siempre que la operación se articule con inteligencia estratégica y prudencia financiera.
En la prensa económica y en las conversaciones discretas que mantienen fondos e instituciones, aparece repetida una reflexión que resume bien el momento actual: España está a punto de vivir una reconfiguración audiovisual histórica y, le guste o no, Secuoya está en el centro del tablero. El futuro dependerá de decisiones que deben tomarse sin prisas, con una comprensión profunda del mercado y con la serenidad que ha caracterizado al grupo desde que comenzó su andadura.
La incógnita permanece abierta. Pero lo cierto es que, pase lo que pase, el mérito de Secuoya radica en haberse convertido en el único grupo capaz de plantearse una operación de este calibre sin comprometer su esencia. Esa sola posibilidad ya revela hasta qué punto su evolución ha sido extraordinaria. Lo que llegue después —con o sin Mediapro— determinará el papel que España desempeñará en la era del contenido global.
CONCLUSIÓN: SECUOYA Y EL FUTURO DEL AUDIOVISUAL EN ESPAÑOL
El recorrido de Secuoya Content Group desde su creación en 2007 hasta su consolidación actual como uno de los actores más influyentes del audiovisual en español constituye uno de los procesos de transformación empresarial más singulares de las últimas décadas. No se trata únicamente de una historia de crecimiento económico o de expansión geográfica; es, sobre todo, el relato de cómo una empresa nacida al margen de los grandes conglomerados tradicionales ha sido capaz de redefinir las bases mismas sobre las que se articula la industria audiovisual española, anticipando tendencias, desarrollando infraestructura, construyendo ecosistemas y apostando por una visión que combina ambición y prudencia en una proporción poco frecuente.
Si algo caracteriza la trayectoria de Secuoya es la coherencia. Desde sus orígenes como empresa de servicios audiovisuales, su evolución ha estado guiada por una filosofía clara: la industria audiovisual debe sostenerse sobre pilares sólidos, capaces de resistir la volatilidad del mercado y de garantizar continuidad en el largo plazo. Raúl Berdonés comprendió desde el principio que el audiovisual no es solo creatividad ni solo industria, sino una combinación de ambas. La creatividad es efímera si no cuenta con una estructura capaz de sostenerla; la industria es estéril si no se integra con la visión artística. Sobre esa doble premisa construyó un grupo que hoy opera con una identidad propia, reconocible en cada una de sus líneas de negocio.
La expansión de Secuoya no ha sido fruto de impulsos improvisados, sino de decisiones estratégicas tomadas con la calma que exige un sector tan sensible a las oscilaciones económicas. La salida al Mercado Alternativo Bursátil en 2011 profesionalizó la estructura financiera y dotó al grupo de una transparencia que se convertiría en una de sus señas de identidad. Esa transparencia no solo reforzó la confianza de los inversores, sino que también permitió implementar un gobierno corporativo robusto, un aspecto del que pocas productoras españolas pueden presumir con la misma solidez.
El crecimiento internacional, iniciado pronto y con una visión clara de futuro, permitió al grupo insertarse en mercados que hoy son esenciales para el contenido en español. La presencia en Estados Unidos, México, Colombia, Perú, Chile y Oriente Medio no es una simple expansión geográfica: es la confirmación de que España puede ser un nodo central de un mercado audiovisual global en el que el contenido hispano ha dejado de ser secundario para convertirse en uno de los grandes motores de consumo. La población hispana en Estados Unidos, los incentivos fiscales latinoamericanos y el creciente interés de las plataformas por narrativas universales en español han consolidado un escenario que Secuoya supo anticipar más temprano que muchos otros competidores.
Madrid Content City representa la culminación parcial de esta visión. Su construcción es uno de los hitos más importantes de la industria audiovisual española en el siglo XXI. Se trata de mucho más que un conjunto de platós: es un modelo de industrialización audiovisual, un espacio donde converge talento técnico, creatividad, innovación educativa y producción internacional. El complejo ha permitido situar a Madrid en el mapa europeo de los grandes centros de producción, compitiendo con instalaciones de países que disfrutan desde hace décadas de incentivos industriales y estructuras consolidadas. La presencia de Netflix en el complejo, así como de numerosas productoras internacionales, es la prueba más evidente de que España ha ganado una posición relevante en el panorama mundial.
El surgimiento de Secuoya Studios y la consolidación de producciones propias han fortalecido la dimensión creativa del grupo. Series como Zorro, Arcadia, Terra Alta, Montecristo o Los 39 muestran que la empresa no se conforma con ser un mero proveedor de servicios, sino que busca consolidarse como creadora de propiedad intelectual en un mercado global donde este tipo de activos adquiere un valor exponencial. La capacidad de desarrollar, producir y distribuir historias propias representa un avance decisivo para posicionarse como estudio completo, capaz de competir en narrativa y no solo en industria.
Financieramente, Secuoya ha construido uno de los modelos más sólidos del panorama audiovisual europeo. Su combinación de ingresos recurrentes —procedentes de servicios e ingeniería— y de ingresos de alto potencial —procedentes de contenido— crea una estructura equilibrada que le permite enfrentar ciclos adversos sin perder capacidad de inversión. La deuda controlada, el crecimiento continuo del EBITDA, la existencia de flujo de caja estable y la disciplina en la ejecución presupuestaria revelan un proyecto alineado con los estándares financieros más exigentes del sector. Esta solidez ha permitido que el grupo se plantee operaciones de envergadura sin poner en riesgo su estabilidad, situándolo en un nivel estratégico que pocos actores del entorno iberoamericano pueden igualar.
La posible adquisición —o integración parcial— de Mediapro es, en este sentido, el espejo más claro del lugar que Secuoya ocupa hoy en la industria. El simple hecho de que sea considerado por analistas, bancos y fondos como el actor natural para liderar un proceso de rescate ordenado demuestra la fuerza que ha adquirido el grupo. Pero también constituye un desafío que debe abordarse con serenidad. Las grandes operaciones no solo requieren capacidad económica, sino también una reflexión profunda sobre el ADN empresarial. Secuoya ha crecido porque ha sido prudente; perder esa prudencia sería la manera más rápida de comprometer su futuro. Si alguna vez se produce una operación con Mediapro, deberá ser en términos que respeten esa identidad y que refuercen la estructura del sector en su conjunto.
Mirando hacia adelante, la pregunta esencial no es si Secuoya continuará creciendo, sino de qué manera lo hará y cuáles serán los elementos clave que definirán su próxima década. El grupo se encuentra en una posición única en la que coinciden una infraestructura creciente, una diversificación consolidada, una expansión internacional sólida y un contexto global que favorece, quizá como nunca antes, el contenido en español. Esta combinación crea una oportunidad histórica: convertir a España en uno de los centros de producción hispana más importantes del mundo, capaz de competir con México, Argentina, Colombia y Estados Unidos en volumen, calidad y ambición narrativa.
Pero el sector audiovisual es dinámico y cambiante. Las plataformas atraviesan un proceso de racionalización de costes; las televisiones tradicionales ajustan sus modelos de negocio; las corporaciones globales se reestructuran; la tecnología evoluciona con aceleración constante; y la inteligencia artificial, la producción virtual y las nuevas técnicas de rodaje están redefiniendo la forma de producir contenidos. En este contexto, Secuoya tiene la ventaja de operar desde la flexibilidad. A diferencia de los grupos excesivamente jerarquizados, el suyo es un modelo adaptable, capaz de pivotar hacia nuevas tendencias sin poner en riesgo su estructura esencial.
La fortaleza del grupo también reside en su talento humano. Técnicos, directores, creativos, ingenieros, productores y especialistas en nuevas tecnologías conforman un cuerpo profesional que refleja la combinación de tradición y modernidad del sector español. La capacidad de retener y atraer talento será uno de los elementos clave para sostener su crecimiento. Las escuelas y programas formativos vinculados a Madrid Content City funcionan, además, como canales naturales de captación para nuevas generaciones de profesionales.
La presencia internacional no solo aporta diversidad de ingresos, sino también perspectivas distintas, contactos globales, conocimiento de mercados emergentes y posibilidades de coproducción que amplían el alcance de sus producciones. La tendencia mundial hacia las historias multiculturales encaja con el sello narrativo de Secuoya, cuyo contenido suele alimentarse de la mezcla de contextos, países, lenguas y sensibilidades culturales.
En resumen, Secuoya no es únicamente una empresa que ha tenido éxito: es una empresa que ha construido su propio camino, redefiniendo los parámetros del audiovisual español. Lo ha hecho con visión estratégica, con sentido de oportunidad, con disciplina financiera y con una ambición que rehúye el estruendo para abrazar el trabajo constante. Su ascenso es la prueba de que España puede convertirse en un referente mundial no solo por su talento creativo, sino también por su capacidad industrial.
Y, por encima de cualquier análisis económico, queda un hecho innegable: Secuoya ha demostrado que una empresa nacida lejos de los grandes centros de poder mediático, guiada por la convicción de que es posible construir industria donde antes solo existía fragmentación, puede convertirse en uno de los actores determinantes del audiovisual en español. Su futuro dependerá de decisiones estratégicas tan meditadas como las que han marcado su pasado, pero todos los indicadores apuntan a que la empresa se encuentra en el mejor momento de su historia para dar un salto definitivo hacia una escala global.
El audiovisual del futuro será más competitivo, más selectivo y más complejo. Pero también será más global, más diverso y más abierto a contenidos que hace veinte años habrían sido impensables. En ese escenario, Secuoya posee las herramientas, la estructura y la visión necesarias para liderar una nueva etapa. Ya no es solo una empresa que presta servicios; tampoco es únicamente un estudio que produce contenido. Es, hoy, un símbolo de la madurez industrial del audiovisual español y una demostración de lo que puede lograrse cuando visión, talento y prudencia financiera caminan en la misma dirección.