La compañía DURO FELGUERA, legendaria empresa industrial asturiana con sede en Gijón y con una trayectoria histórica de más de 160 años desde su fundación, atraviesa en la actualidad graves dificultades económicas y financieras, así como consecuencia de ello su derivación en una estructura y modelo de negocio debilitado, que de no ser atajado el problema de forma tajante y definitiva por su dirección pueden acabar condicionando de manera alarmante su viabilidad futura.

La salida en 2017 de su anterior presidente y principal accionista hasta esa fecha, GONZALO ÁLVAREZ ARROJO, su sustitución en la gestión por el nuevo CEO JOSE Mª ORIHUELA, la posterior refinanciación y condonación de 233 millones de euros de deuda realizada por la banca acreedora, así como la transformación de 85 millones de euros más en bonos convertibles en acciones y la ampliación de capital suscrita por más de 17 mil accionistas por un importe de 125 millones de euros, pueden resultar ineficaces si no se es capaz de poner en marcha de nuevo un plan estratégico creíble que implique el posicionamiento futuro en el mercado de la firma, a la vez que se renegocia con alguno de sus principales clientes los contratos vigentes en situación manifiesta de pérdidas (más de 150 millones de euros detectados de déficit financiero en obras adjudicadas y en marcha) y se es capaz de captar nuevos pedidos rentables, reduciendo drásticamente los costos estructurales de la compañía.

Pero todo ello no será posible si DURO FELGUERA no logra obtener financiación mediante nuevas líneas de avales económicos que le permitan licitar a proyectos, y estos, una vez obtenidos, sean rentables y generen caja positiva desde el inicio.

Para comprender las necesidades actuales de DURO FELGUERA, en este trabajo trataremos de explicar las diferentes actividades industriales y comerciales a las que se dedica el grupo, sus puntos débiles que le han conducido a su situación actual y las posibles soluciones, tanto el que requiere un necesario esfuerzo económico como en la transformación de modelo de negocio que inevitablemente tendrá que afrontar la compañía en un futuro si quiere asegurarse su viabilidad y supervivencia en un mercado competitivo.

Creada en 1858 por D. PEDRO DURO BENITO, tenía la fábrica fama a finales del siglo XIX de ser una de las principales empresas siderúrgicas de nuestro país. Presente en Bolsa desde el año 1905, ha sido de las pocas compañías que, con su denominación inicial, han perdurado en el mercado bursátil hasta nuestros días.

Sus dos principales líneas de actuación, la carbonera y la siderúrgica, pasaron en los años 60 a ser integradas, la primera en HUNOSA y la segunda, y en unión a ALTOS HORNOS DE VIZCAYA, en ENSIDESA, quedando la actividad de DURO FELGUERA dedicada exclusivamente a la prestación de servicios especializados a los sectores industriales de nuestra economía.

Hoy en día, la compañía a través de sus diversas filiales y líneas de actuación se dedica fundamentalmente a la ejecución de proyectos de ingeniería llave en mano para sectores energéticos, industriales, petrolíferos y relacionados con la explotación de gas mediante trabajos que cubren desde la fase inicial de los proyectos hasta el suministro de materiales, montaje de los mismos, puesta en marcha de las instalaciones fabricadas e incluso su posterior explotación y mantenimiento.

Con sede en Gijón, DURO FELGUERA obtiene su facturación en el extranjero y tiene obras y pedidos en marcha en Europa, América del Sur, África y Asia.

En el área de Energía, la compañía ha participado en la construcción de más de 50 centrales eléctricas a lo largo del mundo, lo que supone la cifra de más de 22 mil MW instalados durante los últimos años. Pero esta actividad, con ser la que más facturación aporta anualmente al grupo,  es la que más riesgo supone en la cuenta de explotación de DURO FELGUERA ya que de ella se derivan mayores riesgos financieros debido a los escasos márgenes de contratación (apenas el 3/4%) y lo elevado de los presupuestos adjudicados, donde una desviación puede suponer entrar en pérdidas de forma inmediata.

Otras áreas de negocio donde el grupo se encuentra presente son las dedicadas a la prestación de servicios para la industria minera, el Handling (con importantes trabajos en diseño propio para puertos), el Oil&Gas, donde cuenta con pedidos de grandes grupos internacionales petroquímicos, así como las actividades que se realizan para la fabricación de bienes de equipos específicos en sectores tan importantes como la industria del refino, la petroquímica, la nuclear, la energética, la de almacenamiento de gas licuado o la siderúrgica entre otras.

El grupo realiza, llave en mano y mediante pedido previo, piezas industriales de grandes dimensiones, reactores de aleaciones especiales y diferentes unidades y cámaras en procesos industriales. También se encarga de la construcción de módulos específicos y diferentes componentes  para la industria nuclear.

Entre las sociedades que se integraban dentro del grupo a finales de 2018 destacaban entre otras muchas DF CALDERIA PESADA, DF OPERACIONES Y MONTAJES, DG MOMPRESA o DF EFICOM (propietaria de cripto-sistemas de redes de comunicación), a la vez que cuenta con colaboraciones en sus trabajos con multinacionales tan importantes como GENERAL ELECTRIC, SIEMENS-WESTINGHOUSE, ALSTOM POWER o MITSUBISHI o clientes de la importancia de EXXONMOBIL, BOREALIS, HELLENIC PETROLIUM, BP o NAFTAL.

En España la compañía trabaja en colaboración y UTE con grupos constructores industriales de la importancia de FCC, ACCIONA, ELECNOR y TSK (grupo industrial asturiano también presente en su accionariado).

Pero desde el año 2015, tras tres años de continuas disminuciones en sus márgenes, el GRUPO DURO FELGUERA presentó fuertes pérdidas en su cuenta de explotación en el periodo comprendido entre el 2015/2017, que ascendieron a un importe total de 340 millones de euros, lo que le hizo entrar en una situación extremadamente complicada de cara a su futuro.

Con esta problemática encima, salieron a la luz otras dificultades internas que se habían estado enmascarando en el pasado (Venezuela) y que no hacían más que agrandar y agravar la magnitud de la situación.

Existían contratos leoninos de gran importancia firmados con clientes con el objetivo de aumentar la cartera futura de obra y que eran de imposible cumplimiento en las circunstancias pactadas inicialmente. Estos contratos supondrían grandes desviaciones económicas en los cierres definitivos de los pedidos, lo que hacía suponer un deterioro futuro en los márgenes.

En la actualidad existen laudos arbitrales para buscar solución económica a esta problemática, pero da la sensación de que no se tiene la evidencia de que tales resoluciones vayan a ser positivos en su totalidad para los intereses de DURO FELGUERA, o si realmente han salido a la luz todos los posibles conflictos en los que se encuentra inmersa la compañía o si por el contrario, quedan todavía pendientes u ocultos algunos más que estén todavía pendientes de aflorar.

Entre los conflictos ya solucionados figura la australiana ROY HILL con SAMSUNG y se encuentran en vía de avance definitivo SONELGAZ en Argelia, FLUXYS en Bélgica, ILO en Perú, JEBEL ALI en Dubái o diferentes resoluciones de acuerdos en la India, así como la venta de la planta deficitaria de Cartagena.

Todo ello nos puede llevar a la conclusión de negligencia en la gestión del equipo anterior, partiendo de la base que la gran presencia geográfica, la dispersión de obras y el volumen de las mismas en principio no era el modelo apropiado para afrontar una posición favorable en el mercado.

DURO FELGUERA, debido a su gran dispersión de sus actividades y la complejidad de sus proyectos, no tenía una estructura simplificada de costos, lo que le impedía ser competitiva en sus precios finales a la vez que se aseguraba unos márgenes razonables, y por otro lado era incapaz, dada la diversidad de su actividad, de obtener economías de escala al conseguir aumentar su facturación.

La dirección actual ha tenido que emprender soluciones de emergencia a problemas existentes encima de la mesa, que no dejaban muchas alternativas.

Por un lado, el problema financiero. Dadas las dificultades existentes de liquidez en la compañía, las pérdidas acumuladas existentes y la imposibilidad de hacer frente a los compromisos adquiridos, ha tenido que sentarse con sus acreedores financieros (fundamentalmente BANCO SANTANDER, CAIXABANK, SABADELL, BANKIA Y BBVA) para pactar una refinanciación de su pasivo.

Estos acuerdos, que han sido muy duros para los acreedores, en la práctica han supuesto una quita real de  233  millones de euros) y un aplazamiento en el tiempo de otros 85  millones de euros (que pueden acabar convirtiéndose en una participación financiera de la banca del 6% en el capital social de la compañía).

Por otro lado los accionistas, casi todos ellos ajenos a la gestión de la compañía, tuvieron que suscribir una ampliación de capital de 125 millones de euros, que transcurrido un año después de su realización ha visto perdido todo su valor en bolsa, habiendo servido la misma exclusivamente para reequilibrar la situación patrimonial del grupo y eludir, al menos momentáneamente, la situación de concurso de acreedores.

A esto habría que añadir una reclamación de Hacienda realizada en las inspecciones que realiza a la compañía, donde la Agencia Tributaria cuestiona deducciones realizadas en el impuesto de sociedades por 130 millones de euros.

Esta situación de manifiesta iliquidez temporal ha provocado en el último ejercicio la dimisión de cuatro consejeros independientes del GRUPO DURO FELGUERA, quienes por no incurrir en responsabilidades patrimoniales personales, se manifestaron a favor de dejar caer la compañía en una situación, que sin lugar a dudas y caso de llegar a producirse, hubiera terminado en cese de negocio y liquidación de la compañía, con el desprestigio a que ello pudiera suponer a DURO FELGUERA y la pérdida de empleo que produciría (1.400 trabajadores actualmente).

En el último año, DURO FELGUERA también ha tenido que tomar medidas drásticas para enderezar en parte su funcionamiento. Ha realizado desinversiones de sus sedes y oficinas de Madrid (Las Rozas y Avenida de Manoteras) por un importe de 27,6 millones de euros en total, que le ha permitido devolver deuda a sus bancos acreedores y recuperar una caja neta de 6,5 millones de euros.

También se ha desprendido de sus filiales DURO FLEGUERA RAIL y NUCLEO DE COMUNICACIÓN Y CONTROL, que le supuso recuperar una tesorería de 13,6 millones de euros.

Esta última compañía, transmitida a VALINVER y CRESCENT HILL CAPITAL, ha dado entrada recientemente en su accionariado a la tecnológica española AMPER, quien pretende reflotarla en un futuro próximo para lo que se beneficiará de los 60 millones de euros netos que la empresa presenta de bases imponibles negativas.

De momento los resultados económicos que se han hecho públicos al cierre del tercer trimestre del ejercicio 2019 por parte de la dirección de DURO FELGUERA, y a esperas de cuanto pueda acontecer al término de dicho año, han supuesto un pequeño alivio en las sufridas cuentas de la compañía.

Como dato positivo, y a pesar de que las ventas solamente se han incrementado un 2% en los nueve primeros meses del año, el EBITDA de DURO FELGUERA crece un 11,2% hasta situarse en 56,1 millones de euros.

En una situación extraordinariamente complicada, el equipo comercial ha sido capaz de contratar 87 millones de euros en nuevos pedidos, con lo que la cartera de obras pendientes de ejecutar asciende a 558 millones de euros.

Eso sí, DURO FELGUERA fruto de sus saneamientos financieros, presenta un balance saneado, sin apenas endeudamiento. Su problema sigue siendo la liquidez necesaria para continuar con una actividad normalizada.

En este tiempo se ha puesto en marcha el plan de negocio elaborado por la consultora AT KEARNEY, que orienta a la compañía en las líneas básicas que debe desarrollar en el futuro.

Estas medidas a tomar por la dirección, si realmente se quiere solucionar la situación del grupo, y hacer de él una compañía líder y especializada en su sector, deben contemplar las siguientes actuaciones:

• Abandonar pedidos sobredimensionados para los que no se tiene capacidad de abastecimiento.
• Buscar la especialización en los productos. Centrar la actividad principal de la compañía en las aéreas de Montaje y Mantenimiento, Minería y Handling, Calderería pesada y suministros de tanques y esferas. Limitar la actuación futuro en energía.
• Presencia territorial fundamentalmente en España y Sudamérica, áreas donde la compañía ha obtenido tradicionalmente mayores márgenes comerciales.
• Entrar en negocios de energías renovables y redes eléctricas, buscando siempre la concesión y el apoyo de fondos de inversión especializados que acompañen a la compañía en los desarrollos. Todo ello al objeto de tener ingresos recurrentes futuros.
• Extremar las medidas de control de costos, tanto de fabricación como los de estructura interna.

Aun así y con un plan de actuación creíble, DURO FELGUERA debe afrontar una nueva ampliación de capital, captando recursos nuevos que le permitan tener líneas de avales de cumplimiento de garantías para futuros contratos.

Y debe buscar un nuevo socio industrial que dé salida a los bancos acreedores, y le despeje el futuro. Este partner estratégico tiene que tener la habilidad de saber negociar en situación de ventaja consciente de que si es capaz de conseguir llevar la misma a buen fin, puede realizar una excelente inversión.

Si la compañía es capaz de cerrar este complicado círculo es posible que pueda contar con la fidelidad futura de alguno de sus accionistas tradicionales, que ya en el pasado permanecieron en la misma y que, con nuevas perspectivas positivas, apoyarían estas iniciativas. Entre estos se puede encontrar INDUMENTARIA PUERI (MAYORAL), TSK o la catarí ACEC.

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