Desgraciadamente no la primera vez que sucede en nuestro país y no es necesario remontarse a casos históricos como MATESA o RUMASA, acontecimientos como los vistos por ejemplo, en PESCANOVA, ABENGOA o este mismo de ISOLUX CORSAN. No puede explicarse que después de analizar la compañía al detalle, esta estuviera planteándose como solución a su profunda crisis la posibilidad de salir a Bolsa en el año 2015, contando para ello con Auditorias limpias de PCW, que fueron incapaces de detectar el complicado entramado financiero que tenía la compañía. También es sorprendente el caso de la Banca, que con los elevados riesgos históricos que tenía ISOLUX-CORSAN, no se hubiera dedicado a fondo, al menos desde 10 años antes, a analizar la situación económica verídica del Grupo y haber por un lado, realizado las dotaciones correspondientes y por otro, haber forzado la salida del equipo directivo, facilitando a la compañía de otra estructura.

¿Quién realmente sale perdiendo en esta situación? El Consejo de Administración claramente no. Todas estas situaciones desgraciadamente tienden al olvido y protegidos por equipos profesionales de Asesores y Abogados, tendrán su defensa cubierta, teniendo la ventaja de la complicación del proceso y de los retrasos acumulados en la Justicia.

PCW tampoco. Se trata de compañías que en los últimos 10/15 años han multiplicado por 3 o 4 veces su tamaño, con lo que en el peor de los casos, se solucionará con una sanción económica, que podría ser recurrida y que igual que los Administradores antiguos de la Compañía, tenderán a pasar al olvido.

Los nuevos Administradores así como los asesores contratados, tampoco. Protegen cualquier decisión empresarial en informes realizados por terceros, que llegado el caso, pueden ser la justificación de las decisiones tomadas. Se entiende que la gestión deriva de las instrucciones del Consejo de Administración y que el equipo directivo debe trabajar siguiendo esas órdenes, pero lo que es incomprensible, es que los Asesores gobiernen la empresa, no por su deseo propio, sino por dejadez de funciones de quien debería ejercerlas.

La Banca tampoco lo es. Nadie realmente se juega su dinero, solo quien si lo hace (un único caso y en una proporción limitada) tiene una exposición muy limitada y realmente su patrimonio depende más del comportamiento de la acción que de los fallidos del Banco. Si esto hubiera sido realmente importante para Entidades y sus directivos, se hubieran tomado decisiones sobre aquellos ejecutivos que hubieran tenido conocimiento y relaciones con la compañía y por otro lado se hubiera actuado en dos vías, dotar riesgos y tomar el control de la compañía, sanearla y buscar una empresa de primer orden que pudiera gestionarla. No ahora, en el año 2017, sino a partir del 2008 y en concreto no más tarde del 2011.

Perjudicados fundamentales, serán dos. Los empleados, que pasarán de una plantilla de 8 mil trabajadores en el año 2008 a 1.000, si se cumple el plan de negocio fijado.

El otro grupo afectado serán los proveedores. Una deuda viva de 2.128 millones de euros a la terminación del año 2.016, es un autentica ruina. Y produce un efecto en cadena. Impago a subcontratista por parte de proveedores, liquidaciones de negocios, pérdidas de empleo, cierre de empresas e incluso pérdidas patrimoniales, que según las garantías prestadas pueden llegar a afectar a aquellos que avalaron los riesgos con sus bienes. La diversidad es tan grande, que en reclamaciones judiciales a los impagos de los proveedores, los bancos se dejan auténticas fortunas.

En el año 2008 ISOLUX-CORSAN, según las cuentas presentadas, anunciaba un aumento en su facturación del 37% respecto a los obtenidos en el año anterior, hasta alcanzar la cifra de 3.300 millones de Euros. En esos momentos, hacía público que tenía adjudicado en firme obras, tanto de ejecución para su posterior explotación como para terceros, por un importe de 15 mil millones de euros. De este dato, se debería contemplar aumentos significativos en sus ventas futuras, por al menos mil millones en el año 2009 y subidas importantes en siguiente ejercicios. Estos ritmos no se alcanzaron y nadie lo dijo. Más teniendo en cuenta que esta cifra representaba un aumento del 76% en la cifra de contratación.

Es llamativo, que la facturación en el extranjero era dos veces la facturación española, basándose en un entramado societario complicadísimo, que dificultaba el conocimiento real de la compañía. Ante esta situación el Auditor tenía que haber realizado las oportunas salvedades sobre la situación de ISOLUX-CORSAN, avisando a terceros de buena fe del riesgo que esto implicaba. El Banco deudor, teniendo en cuenta que administra dinero de terceros, debió pedir aclaraciones de este entramado societario, de tal forma que hubiera tenido seguridad de donde destina la compañía los fondos prestados.

Con estas actuaciones, llama la actuación que ISOLUX-CORSAN aumentara su facturación de 1.400 millones de euros en 2004 a los 3.300 mencionados anteriormente.

En el análisis de Balance se ve dos partidas que la compañía no tenía la adecuada especialización y a la que destinó ingentes cantidades dinerarias. La explotación de un parque de 20 mil plazas de garaje, en diferentes ciudades españolas, con la idea de convertirse en un gran operador.

Su política de obras en energías renovables, no era la más acertada. Su negocio debería haberse basado en trabajar para terceros, que quedaran satisfechos con la entrega realizada y cobrar lo antes posible. Centrarse en proyectos basados en el triángulo construcción-concesión-mantenimiento, no era negocio para ISOLUX-CORSAN. Si lo puede ser para otro tipo de compañías, que bien son fabricantes o bien son inversores finalistas. De hecho, su participación ha aumentado el endeudamiento y ha sido un lastre en la cuenta de resultados. Destaca su participación en T-SOLAR y la concentración en energía solar fotovoltaica, con su problemática surgida de los diferentes cambios de postura de la Administración. Solo T-SOLAR invirtió más de mil millones de euros en 26 centrales fotovoltaicas.

En el año 2012, se empezó a ver con más crudeza el resultado de esta política. Las concesiones son claramente deficitarias y el endeudamiento crece en más de 3.600 millones de euros, hasta llegar a los 7.800. Sin embargo, se dejan pasar casi 4 años antes de tomar decisiones claras, limitándose a pequeñas refinanciaciones convencidos, de que el tiempo acabará solucionando el problema o que cuando todo estalle será problema de otra persona, con una visión claramente cortoplacista.

En el año 2016 se produce el cambio en el Consejo de Administración y en el equipo directivo. Se realiza una actualización del valor real de las concesiones, aflorando todas las pérdidas que se arrastraban desde hace muchos años y se fija un nuevo modelo de contabilización siguiendo criterios de buen gobierno. Vuelve a sorprender el papel del auditor, que aunque pone salvedades, no reconoce que estas deberían haberse realizado mucho tiempo atrás.

La situación actual es muy complicada y se ve de difícil solución. Al acogerse la compañía al artículo 5/bis de la Ley Concursal, las partes implicadas empezaron a manifestar sus intereses en la Compañía. Por un lado, la Banca, liderada por los más afectados, SANTANDER, BANKIA y CAIXABANK, acordaron capitalizar 1.969 millones de euros de su deuda. Este era dinero perdido de todas las maneras, sin posibilidad de recuperación y que en buena lógica, deberían provisionar al 100%, sino en cuanto a resultados, al menos que disminución de reservas de las entidades o en su fondo de comercio. Con esta medida la deuda de la compañía queda en 511 millones de euros. Tan poco se confía en ISOLUX-CORSAN, que tanto la participación en la Sociedad como la parte proporcional de la deuda, los Bancos más saneados han procedido a venderla a Fondos Buitres, por precios ridículos. Esto tiene sentido, sí crees que su recuperación es imposible.

El plan de viabilidad de la Compañía contempla una inyección de la Banca de 200/300 millones de euros para sobrevivir. No se palpa en el ambiente, ninguna entidad dispuesta a realizarla en su cuota proporcional, más después de que SANTANDER haya vendido todas sus posiciones en ISOLUX-CORSAN.

El plan presentado por la Compañía de manos de sus asesores es de entierro lento. Se realizaran tres tipos de obras: Se terminarán aquellas que sus cobros pendientes sean superiores a los pagos a terceros (complicadísimo, puede haber proveedores que tengan deuda en otras obras y no quieran colaborar, así como clientes que se sientan perjudicados y no estén dispuestos a pagar la totalidad de la obra pendiente sino se les compensa económicamente por los perjuicios causados), otra es aquella que la obras a terminar se pueden realizar mediante la ejecución del aval bancario por parte del cliente(esto es realizable, pero perjudica a la banca acreedora, que le estas pidiendo colaboración) y la tercera, es la captación de nueva obra, con margen (impensable).

Se negociara con los socios en concesiones, para que compren su parte correspondiente. Esto es una garantía para el Socio y la Banca que financió el proyecto.

Se liquidará ordenadamente todos aquellos activos que puedan ser enajenables, quedándose en una sociedad limitada en su capacidad de actuación, que prevea facturar 500 millones en el año 2017, hasta los 700 en el 2019, aspirando a tener una cartera de obra de 1.000 millones de Euros. Todo esto centrándose en un único negocio de construcción e ingeniería.

En definitiva, la plantilla quedará en unas mil personas y se trata de buscar, alguna empresa del sector, que quiera o pueda quedarse con la compañía. Antes todas las partes implicadas, tendrán que renunciar a sus derechos de cobro.

Esta puede ser la solución, pero solo la vemos de una forma. Todos los pasos previstos se han de realizar de una forma limpia y rápida, siendo conscientes los directivos que en el proceso ellos son los primeros que tienen que salir y los que tienen que dar ejemplo, trabajando duramente para cumplir los objetivos. ¿Es esto posible? En el pasado se han dado pocos casos similares, pero merece la pena confiar, en que esta vez, sea posible.

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