Siguiendo los Convenios firmados por los países miembros de la C.E.E., el negocio de RENFE, al objeto de dar claridad a sus diferentes líneas de negocio, se ha segregado en 4 sociedades diferentes, dentro del mismo Grupo:

– RENFE VIAJEROS: Abarca las líneas de pasajeros de AVE, LARGA DISTANCIA, CERCANIAS, FEVE y TRENES TURISTICOS. El porcentaje más alto de facturación es aportado por AVE.

– RENFE MERCANCIAS: Transporte de contenedores de todo tipo, con especial importancia, el sector del Automóvil.

– RENFE FABRICACION Y MANTENIMIENTO: Se encarga del mantenimiento, reposición y fabricación de Trenes.

– RENFE ALQUILER DE MATERIAL FERROVIARIO: Su negocio es alquiler del parque propio de material que sea necesario para clientes.

Como se puede observar en los cuadros elaborados que adjuntamos, a pesar del incremento en las líneas de AVE y su gran potencial frente a otras líneas de transporte, la facturación de RENFE prácticamente se mantiene plana a lo largo de los 10 años.

Durante este tiempo se han realizado diferentes ERES para intentar reducir la plantilla, aunque sin embargo, el costo total de personal inevitablemente ha aumentado, ante la necesidad de dar servicio a los productos ofrecidos.

Esto se financia con parte de las subvenciones que todos los años ininterrumpidamente ha aportado el Estado con cargo a los Presupuestos Generales del mismo (de 400 a 750 millones de euros de media).

El funcionamiento interno de la Organización es en exceso complicado, debido a su estructura jerarquizada y lejana, a la desmotivación del personal, a la dificultad de entender los diferentes convenios firmados con Ayuntamientos y Comunidades Autónomas y a la falta de incentivos movibles en función del cumplimiento de diversos objetivos.

Por el contrario, el usuario y cliente final del servicio valora positivamente el servicio y la marca de la Compañía. Esto es un gran Activo.

Este mismo servicio, con diferentes matizaciones en cada caso, han sido objeto de privatizaciones, parciales o definitivas, en diferentes países, tales como Canadá, Estados Unidos, Japón y Reino Unido, basándose en la introducción de diferentes Compañías.

Un modelo utilizado en España, es la privatización parcial de AENA. Una Compañía con pérdidas históricas, y un gran endeudamiento, que durante diferentes ejercicios, y con directrices claras, fue preparándose para su privatización parcial.

Es fundamental un plan de negocio creíble y que en el tiempo se demuestre su cumplimiento, que traiga consigo la paulatina disminución de las aportaciones estatales y el incremento de la facturación.

Asimismo y tal como se ha realizado en otros casos, el Estado debe permanecer, al menos en una primera fase como accionista mayoritario, y si está participación fuera disminuyendo, ha de mantener una acción de Oro, que permita el control de la Compañía, en sus decisiones estratégicas o que puedan afectar al Consumidor o a la Seguridad en los desplazamientos.

En definitiva, el objetivo debería ser la plena motivación del equipo humano en un proyecto viable, aumento de la facturación y márgenes, implicación de Empresas del Sector con experiencia y que aporten garantías necesarias en un proceso abierto y claro, y reducción de las aportaciones Estatales. En una compañía que genere beneficios el Estado puede recuperar parte de los Fondos Propios aportados (valorándose en un precio por encima del que figura en el Balance).

Hay que estudiar en profundidad los modelos seguidos en otros países, errores cometidos y aciertos. Aprender de ellos y mejorarlos. No es un plan a corto plazo, tal vez su plazo este próximo a los 5 años, pero si no se piensa ahora en ello, pasarán 10 años y nos encontraremos con una foto similar al análisis realizado. Con la diferencia de que habrá aumentado las aportaciones estatales y seguirán los ERES en algunas áreas de negocio.

Y eso sería lamentable.